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羅文:富士康內遷折射產(chǎn)業(yè)轉型之難

作者:富士康 時間:2010-08-12 來源:中電網(wǎng) 收藏

  繼上半年員工連續(xù)跳樓事件、加薪舉措之后,開始實施“內遷”計劃。8月2日,宣布在鄭州新廠開始投產(chǎn)。鄭州肯定不會是的最后一站——“高成本”的深圳已經(jīng)不適合低成本運行的代工廠立足,富士康將會把深圳大部分生產(chǎn)線遷往內地。

本文引用地址:http://butianyuan.cn/article/111674.htm

  相關數(shù)據(jù)顯示,富士康國際(02038.HK)去年上半年出現(xiàn)了首次虧損,凈虧損1870萬美元,而不久前其發(fā)布預警公告稱,今年上半年虧損額將擴大。內遷顯然是其降低成本、拯救利潤的自救行為。

  我們應該注意到,在富士康身處困境、業(yè)績滑坡的時候,富士康的同城“兄弟”華為、比亞迪正處在上升軌道,業(yè)績不斷向好。華為在過去一年多時間里接連超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子,成為僅次于愛立信的全球第二大電信設備商;在美國知名雜志《財富》7月份公布的2010年“世界500強企業(yè)”最新排名中,華為首次上榜,以年銷售額218.21億美元排名第397位。

  曾經(jīng)作為富士康的“追隨者”、代工出身的比亞迪,依靠“電動汽車”概念、產(chǎn)品研發(fā)成功和上市,以及“股神”巴菲特的注資,股價節(jié)節(jié)攀升,并榮登美國《商業(yè)周刊》評選的2010年度科技企業(yè)百強榜首——盡管比亞迪去年營收僅57億美元,遠不如亞軍蘋果的429億美元,但營收增長率和股東回報率卻高達50%和246%。

  這三家同樣位于深圳的國內頂尖企業(yè),都依賴“低成本優(yōu)勢”起家,如今卻因為在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置不同,命運迥然不同。

  華為、比亞迪為“中國制造”轉型為“中國創(chuàng)造”樹立了榜樣和標桿,然而,像華為、比亞迪這樣的企業(yè)畢竟是極少數(shù),大部分中國制造企業(yè)和富士康一樣正面臨同樣的困境和抉擇:是繼續(xù)沿著低成本的道路前進,轉移到人力成本更低的地方去,還是向華為、比亞迪那樣轉型升級到新的利潤高地?

  兩難選擇

  雖然從總收入來看,富士康高于華為、比亞迪,但富士康的利潤率卻遠低于這些品牌企業(yè)。富士康國際的財報顯示,富士康國際的整體毛利率逐年下降,從2007年的9.2%降到2008年的6.9%、2009年的5.9%,而2009年的營運利潤率僅有1.9%。相比之下,華為的運營利潤率從2008年的12.9%升至2009年的14.1%。富士康的利潤率之低,與它處于全球電子產(chǎn)業(yè)價值鏈低端環(huán)節(jié)有關,也與近年勞動力成本上升擠壓了利潤空間有關。

  雖然富士康擁有蘋果等全球頂級客戶,但只是這些頂級客戶的“雇傭工”,缺少話語權。這是具有勞動密集型、低利潤率低附加值特征的中國制造業(yè)的共同弱點。而隨著勞動力成本的上升,這些勞動密集型制造業(yè)賴以發(fā)展起來的低成本優(yōu)勢日趨弱化,競爭優(yōu)勢逐步流失——這來自兩方面的驅動力:一是我國建設“和諧社會”,勞動者要求更多地參與分享經(jīng)濟發(fā)展成果,提高薪酬水平是必然趨勢;二是我國人口結構發(fā)生變化,20世紀80、90年后“新生代”勞動力的工作偏好發(fā)生變化,低成本勞動力供給將由“無限”轉為“短缺”。在此背景下,如果以富士康為代表的代工制造業(yè),數(shù)萬乃至數(shù)十萬工人在封閉、狹小的區(qū)域內工作和勞動,薪酬水平偏低,勞動強度大,環(huán)境較為惡劣,將導致一系列潛在的社會問題。

  從“十二連跳”到大舉“內遷”,富士康經(jīng)歷的“多事之秋”從一個側面表明我國電子信息產(chǎn)業(yè)基于低成本優(yōu)勢的出口導向模式難以支持產(chǎn)業(yè)的升級發(fā)展,轉型迫在眉睫。

  然而,富士康的內遷也凸顯了產(chǎn)業(yè)轉型升級過程中的兩難選擇。在產(chǎn)業(yè)轉型的壓力下,富士康再次重復22年前的選擇——以前是從臺灣遷址深圳,這次是從深圳遷往內地。我相信,富士康的選擇也代表了大多數(shù)中國制造企業(yè)的選擇:寧愿往人力成本低的地方遷移,也不愿往高端領域轉型。雖然他們清楚單一的內遷方式只能解決眼前困難,要想長遠發(fā)展只能走創(chuàng)新升級之路。因為,轉型升級太難!

  富士康又何嘗不想往產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉型延伸?去年富士康曾推出“萬馬奔騰計劃”,試圖從零售終端打通品牌。然而,“船大難掉頭”,精于代工模式的富士康,至今沒有找準品牌和渠道的著力點。

  華為當初居安思危從“貿”向“技”轉型,并在2001年“華為的冬天”巨資壓寶3G,在當時是不被看好的大冒險。好在華為不是上市公司,任正非一個人可以說了算。王傳福從電池代工跨越到自己“造車”,也經(jīng)歷了冒險的“一躍”,慘遭股民“用腳投票”。1995年創(chuàng)立的比亞迪在電池代工業(yè)取得絕對優(yōu)勢之后,2003年動用2.54億港元收購西安秦川汽車77%的股份,消息一出,比亞迪遭遇基金“洗倉”,股價暴跌。經(jīng)過一兩年的蓄勢調整后,人們才見到比亞迪汽車的身影。2009年比亞迪汽車銷量已超過44.8萬臺。

  無疑,華為和比亞迪是經(jīng)受了轉型陣痛而轉到新利潤高地的成功者,還有一些企業(yè)在痛苦的轉型征途中,更不乏轉型失敗者。

  對于企業(yè)來說,轉型需要具備經(jīng)歷陣痛和風險的準備和決心,而從整個產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展看,轉型升級更是一場深刻的變革,同樣需要承受變革帶來的陣痛和風險:一是產(chǎn)業(yè)轉型會導致大量的低端勞動力丟掉飯碗,導致嚴重的就業(yè)問題;二是部分地區(qū)產(chǎn)業(yè)空心化或經(jīng)濟發(fā)展停滯的危險。如東莞這樣的城市,代工制造業(yè)一旦大規(guī)模外流或轉移,新的支柱產(chǎn)業(yè)又尚未形成,很可能造成整個城市的經(jīng)濟蕭條,或重演類似德國魯爾區(qū)曾經(jīng)遇到的危機。

  如何精準引導、掌控產(chǎn)業(yè)轉型的力度和節(jié)奏,是我們當前面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。而如何在兩難困境中作出正確選擇也考驗相關政府部門和企業(yè)領導人的智慧和遠見。

  比如,廣東省在2008年金融危機發(fā)生后就提出了“騰籠換鳥”產(chǎn)業(yè)轉型政策,鼓勵高端產(chǎn)業(yè)入戶替換傳統(tǒng)低端產(chǎn)業(yè)。該政策未雨綢繆,防止富士康這樣的企業(yè)外遷而導致“籠空鳥不來”的風險。

  政策引導至關重要

  產(chǎn)業(yè)轉型是個復雜的系統(tǒng)工程,它不單是產(chǎn)業(yè)工程,更是經(jīng)濟工程、社會工程,離不開政府強有力的戰(zhàn)略引導和政策扶持,從我國臺灣省產(chǎn)業(yè)轉型經(jīng)歷以及日本和韓國等產(chǎn)業(yè)轉型經(jīng)歷看,都是如此。

  我國臺灣省20世紀50年代開始采取出口導向戰(zhàn)略,大力發(fā)展勞動密集型加工貿易,到80年代初,輕工產(chǎn)品出口在全球居領先地位。1979年,根據(jù)當時經(jīng)濟形勢和發(fā)達國家的經(jīng)驗,宣布重點發(fā)展附加值高、能源密度低的技術密集型核心產(chǎn)業(yè),如電子,IT、電機等。到90年代,臺灣地區(qū)以半導體、計算機為代表的電子信息產(chǎn)業(yè)已在全球具有舉足輕重的地位。

  20世紀90年代之后,帶動中國臺灣經(jīng)濟飛躍式增長的高科技代工業(yè)因人力成本的上升利潤空間越來越小,出現(xiàn)“代工困境”。為此,進入21世紀,臺灣推出了“兩兆雙星”計劃,規(guī)劃了臺灣地區(qū)核心與新興產(chǎn)業(yè)政策方向,加速產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展。所謂“兩兆”指的是未來產(chǎn)值分別超過新臺幣一萬億元以上的半導體產(chǎn)業(yè)及影像顯示產(chǎn)業(yè)。近年,臺灣投入非常龐大的資金支持半導體和光電(尤其是液晶面板)產(chǎn)業(yè)成為臺灣的兩兆產(chǎn)業(yè)。而“雙星”則指數(shù)字內容產(chǎn)業(yè)及生物技術產(chǎn)業(yè)。除了發(fā)展“兩兆雙星”的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),2006年起更推動了“品牌臺灣”計劃,政府投入資金或提供融資支持廠商自創(chuàng)品牌或并購國際品牌。在政府戰(zhàn)略導向下,臺灣經(jīng)歷了從發(fā)展加工貿易業(yè)向打造核心產(chǎn)業(yè)的轉型過程。

  而日本的產(chǎn)業(yè)轉型則是在政府引導下從突出成本向注重創(chuàng)新轉變。“二戰(zhàn)”結束后,日本充分利用低成本勞動力資源,建設出口導向型經(jīng)濟。一方面進口海外廉價原料,引進先進技術;另一方面大量出口“價廉物美”的工業(yè)產(chǎn)品。成本導向的戰(zhàn)略使日本揚長避短,有效地克服了戰(zhàn)后初期的困難局面,走上了高速增長之路。1973年石油危機后,日本認識到自身資源、能源極度依賴國外的嚴重性,加之經(jīng)過20年的發(fā)展,勞動力等資源要素價格上升,成本優(yōu)勢不再,開始實施“科學技術立國”新戰(zhàn)略,培育完善自主創(chuàng)新體系,到80年代,日本在電子、電機、汽車、機械、材料等多個領域的技術實力全球領先,推動日本成為世界第二大經(jīng)濟體。進入21世紀后,日本先后推出“e-Japan”、“u-Japan”以及近期的“i-Japan”戰(zhàn)略,旨在使日本成為世界先進的IT國家,創(chuàng)新導向戰(zhàn)略進入新的階段。

  韓國的產(chǎn)業(yè)轉型是引導代工企業(yè)向品牌企業(yè)升級。20世紀60年代初,韓國選擇了“以工業(yè)為重點,以出口為導向”的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略,輔之以扶持、培育大企業(yè)、企業(yè)集團的政策。在韓國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期,也部分采取了以出口導向為特征的“代工制造”模式,一度在家電、DRAM內存、LCD面板等領域居全球領先地位。20世紀80年代后,韓國三星、LG等品牌大企業(yè)快速成長起來,加之勞動密集型代工業(yè)受到中國的挑戰(zhàn),韓國加快了從“代工+品牌”向“品牌+技術”的轉型。目前,韓國電子信息產(chǎn)業(yè)基本上由三星、LG兩家大型企業(yè)主導,在手機、LCDTV、半導體、信息家電等領域具備了全球競爭力。

  我國的產(chǎn)業(yè)轉型升級已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略高度。今年提出了重點發(fā)展新能源、節(jié)能環(huán)保、電動汽車、新醫(yī)藥、新材料、生物育種和信息產(chǎn)業(yè)七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。同時,加速淘汰煉鐵、水泥、化纖等18個行業(yè)的落后產(chǎn)能。但總體來說,我國的產(chǎn)業(yè)轉型升級剛剛“上路”,推出并落實配套政策去指引和支持至關重要。在筆者看來,在制定政策時有兩類問題值得重視:

  一是產(chǎn)業(yè)生態(tài)與區(qū)域政策環(huán)境的配套發(fā)展問題。上海市市委書記俞正聲曾感慨“上海為什么留不住馬云?我們同樣需要思考的是,阿里巴巴為什么生在杭州?華為、比亞迪、騰訊等國內最具有競爭力的企業(yè)為什么多數(shù)集中在深圳?誰也不能否認,這些企業(yè)的成長壯大與它們所處的地域政策、人文環(huán)境和產(chǎn)業(yè)基因有著必然聯(lián)系。

  二是勞動力的轉型升級問題。如何讓教育改革和人才培訓跟上產(chǎn)業(yè)轉型的需要?如果勞動力不轉型升級,產(chǎn)業(yè)轉型就無從談起;如果低端勞動力得不到合適的培訓再就業(yè),失業(yè)問題就難以解決。

  羅文畢業(yè)于武漢大學,現(xiàn)任中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長。



關鍵詞: 富士康 電子代工

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