告別往昔光輝歲月 日本電器業(yè)迎來“大衰退”

　　索尼 技術“過度”

　　作為現(xiàn)任索尼董事長兼CEO，霍華德·斯金格原來以為他可以帶領索尼迎來最好的時代。現(xiàn)在看來并非如此。2011年索尼電視業(yè)務持續(xù)8年虧損，自從斯金格擔任CEO以來，索尼市值蒸發(fā)近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。

　　在斯金格看來，索尼面臨最嚴峻的問題之一是索尼已經(jīng)不被認為是一家創(chuàng)造型公司。在過去的20年內(nèi)，索尼所津津樂道的一直是技術創(chuàng)新。何以被后來者三星反超?索尼在轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)部問題，顯然都不同程度導致了索尼的步步衰退。

　　因為家底不同，三星和索尼在競爭初期的戰(zhàn)略不盡相同。索尼一直以掌握專有技術與設立產(chǎn)品標準為核心優(yōu)勢。尤其強調(diào)員工的創(chuàng)造性，把開發(fā)新產(chǎn)品作為基本理念。三星曾經(jīng)是只擁有有限技術和產(chǎn)品開發(fā)能力的原始設備(OEM)生產(chǎn)商。

　　與索尼相比，三星在研發(fā)上的投入顯然遠遠不如索尼，但三星果斷地從其他國家或公司引入技術，直到最近15年開始自主研發(fā)之路。在外界看來，技術 派的索尼既因為技術成功，亦為技術所累。在研發(fā)投入大量資源，相當一批創(chuàng)新并不能為企業(yè)帶來直接快速的經(jīng)濟效益。另一方面，企業(yè)內(nèi)部也陷入對研發(fā)的過度依 賴。

　　在數(shù)字時代到來之時，索尼和三星的競爭模式優(yōu)劣愈見分曉。為了應對競爭加劇和產(chǎn)品價格的不斷下降，索尼更傾向于在新產(chǎn)品和服務方面進行無休止的擴展，正是在這種戰(zhàn)略下，索尼業(yè)務進行了多元化調(diào)整，并進入娛樂行業(yè)。

　　對手三星采取的策略則是快速適應市場和消費者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個著名的“數(shù)字壽司店”理論，在這個理論中，其強調(diào)關注所有的 “時令商品”，從壽司到手機，速度才是關鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產(chǎn)品上則表現(xiàn)出更快更大膽地革新，這也是三星在進入中國市場后給消費者造成的主要印 象。

　　三星加速的同時，固守內(nèi)部技術的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當時，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會開發(fā)出更好的技術，不用急于投產(chǎn)現(xiàn)在的產(chǎn)品。

　　事后證明，索尼為轉(zhuǎn)型時期的錯誤決定，也付出了不小的代價。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經(jīng)落后于對手。

　　如今，索尼在不斷強化移動互聯(lián)戰(zhàn)略的同時，更關心的是軟件與硬件的結(jié)合。在內(nèi)容資源上，索尼擁有巨大優(yōu)勢。索尼希望的是，將內(nèi)容上的資源優(yōu)勢與 技術上硬件革新相結(jié)合。2011年，索尼將全球業(yè)務分為“消費類產(chǎn)品與服務集團”和“專業(yè)設備解決方案集團”。這次重組被認為是索尼在“用蘋果的模式挑戰(zhàn) 蘋果”。

　　盡管索尼已經(jīng)被多次質(zhì)疑不再是一家創(chuàng)造型的公司，但是從目前的情形看，轉(zhuǎn)型期的索尼仍然帶有強烈的技術烙印。利用電影、音樂方面的內(nèi)容優(yōu)勢，能否開發(fā)出更酷的新產(chǎn)品，將是索尼吸引年輕消費者的關鍵。

　　松下 斷臂求生

　　松下在下決心和一些曾經(jīng)引以為傲的業(yè)務說再見。

　　在愈漸激烈地競爭中，松下似乎已經(jīng)意識到，必須在商業(yè)模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。

　　導致松下如今在彩電市場上逐步衰退的關鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰(zhàn)略。以2010年中國平板電視市場為例，液晶銷量超過3400萬臺，等離子只有161萬臺;而全球彩電銷售數(shù)據(jù)是，液晶銷量約為18000萬臺，等離子不到1500萬臺。

　　市場的消化能力不足讓松下不得不被迫轉(zhuǎn)向以液晶為主。但是這種轉(zhuǎn)變顯然太過遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調(diào)整產(chǎn)品策略，成為全球彩電企業(yè)中最后一個轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)，但馬上遭遇的問題是液晶電視的市場也在逐步趨于飽和。

　　松下的斷臂之舉包括大規(guī)模裁員、將不再對等離子和液晶顯示器業(yè)務進行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型則轉(zhuǎn)向新能源和環(huán)保領域。作為轉(zhuǎn) 型戰(zhàn)略的一部分，2011年4月，松下對三洋電機和松下電工進行全額收購，以生產(chǎn)充電電池、機器人、電子元器件、照明設備和太陽能電池板等產(chǎn)品，也顯示了 在業(yè)務布局上的變化。

　　目前松下在其總裁大坪文雄帶領下正在試圖實現(xiàn)整個公司經(jīng)營模式的三大轉(zhuǎn)換，“從偏重現(xiàn)有事業(yè)向能源等新領域轉(zhuǎn)變;從日本中心向徹底面向全球轉(zhuǎn) 變;從趨于單品向解決方案和系統(tǒng)發(fā)展轉(zhuǎn)變。”大坪文雄說。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，松下的業(yè)務線分布相對比較平衡，擁有消費電子和家用電器全系列產(chǎn)品，近幾年白電 一直向節(jié)能環(huán)保方面發(fā)展，也為松下向環(huán)保領域轉(zhuǎn)型打下了基礎。

　　對于松下來說，斷臂求生，似乎是這家曾經(jīng)的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。