晶科能源：打破新興產(chǎn)業(yè)的宿命

　　新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來不會一帆風(fēng)順，沒有了政策的保護，新興產(chǎn)業(yè)該如何自我良性發(fā)展?

　　北京時間2012年2月13日凌晨舉行的西甲第23輪聯(lián)賽中，瓦倫西亞氣勢如虹，以4-0的比分大勝希洪競技，取得球隊在2012年的聯(lián)賽首勝。作為瓦倫西亞的贊助商、光伏組件生產(chǎn)商江西晶科能源有限公司(下稱晶科能源)因球隊的傲人成績，分享到了勝利的光環(huán)。

　　“體育，特別是作為第一運動的足球，擁有最多數(shù)量的觀眾，可以讓晶科迅速建立起品牌知名度，同時超越同質(zhì)化的競爭局面，成為一個具有高識別度的光伏品牌，進而與目標(biāo)消費者建立緊密關(guān)系。”半個月前，晶科能源全球品牌總監(jiān)錢晶對記者表示。繼2011年成為德國國家足球隊廣告合作伙伴、贊助舊金山49人橄欖球隊，至此次牽手西甲勁旅瓦倫西亞，體育贊助營銷成為晶科能源2012年國際化營銷策略的主軸。

　　在過去的一年，晶科能源過得并不易：在浙江海寧的生產(chǎn)企業(yè)環(huán)保門事件讓其飽受詬病;歐洲國家取消了對光伏企業(yè)的補貼，讓包括晶科能源在內(nèi)的眾多企業(yè)受傷……

　　艱難的成長

　　對光伏企業(yè)來說，已經(jīng)過去的2011年是大喜大悲的一年。2012年4月初，各上市公司2011年財報陸續(xù)發(fā)布，許多企業(yè)慘淡的營收數(shù)據(jù)詮釋了2011年光伏企業(yè)的艱難情形，近九成的光伏上市企業(yè)出現(xiàn)虧損或者巨虧，僅有一二家實現(xiàn)了盈利。

　　與無錫尚德這樣的老牌光伏企業(yè)相比，晶科能源屬于后起之秀。2006年晶科創(chuàng)立，短短幾年間，形成了包括硅錠硅片電池組件垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，并于2010年5月14日登陸紐交所實現(xiàn)IPO，成為中國光伏企業(yè)第十家、也是2008年國際金融危機之后國內(nèi)第一家在美國上市的光伏企業(yè)。

　　年報顯示，晶科能源2011年的營業(yè)收入達到了967391.8萬元，比2010年增長了78.92%。盡管2011年的年報不如2010年那般靚麗，但這一增長仍然值得稱道?！　I(yè)內(nèi)人士都很清楚，晶科能源能保持營收的增長并非易事。晶科能源CEO陳康平向記者表示，這要歸功于晶科能源從2009年開始一體化布局終端客服、終端產(chǎn)品構(gòu)建的穩(wěn)定的市場和渠道。

　　太陽能行業(yè)從長遠來看非常誘人，2010年的一段時間，電池組件的價格極速攀升，很多企業(yè)為了賺取快錢，大幅提高電池組件的產(chǎn)能。相關(guān)統(tǒng)計顯示，國內(nèi)光伏企業(yè)有近500家，其中具有一定獨立規(guī)模的企業(yè)在200家左右。為了尋求合理并符合市場需求的企業(yè)布局，晶科能源在一體化模式中創(chuàng)出新的發(fā)展模式—除硅料之外，晶科要做硅片、電池組件部分產(chǎn)業(yè)鏈一體化生產(chǎn)商。這一模式在保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的同時，也有效保證了合同的按期履約，從而獲得穩(wěn)定的客戶資源。

　　背離的數(shù)據(jù)

　　多晶硅成交價格繼續(xù)下滑，廠商由此對未來發(fā)展的不確定性感到擔(dān)憂。當(dāng)前，國內(nèi)40多家多晶硅企業(yè)，除幾家上市公司外，均已陷入全面停產(chǎn)狀態(tài);部分廠商所售產(chǎn)品價格已經(jīng)低于其成本，市場即將進入進一步的淘汰整合期。由于進口多晶硅價格的大幅調(diào)低以及訂單的減少，企業(yè)更是雪上加霜。同為光伏行業(yè)、總部位于浙江寧海的東方日升(2012浙商全國500強302位)的日子顯然難過得多。東方日升4月21日公布的2011年年報顯示，公司的營業(yè)總收入、營業(yè)利潤以及凈利潤都有所下降。其中，營業(yè)總收入比2010年的23.75億元下降了11.31%;營業(yè)利潤由2010年的3.12億元下降到2011年5545萬元，同比下降了82.22%;凈利潤方面由2010年的2.75億元下降到2011年的5412萬元，同比下降80.33%。

　　盡管東方日升實現(xiàn)年內(nèi)銷售量同比保持增長，但由于受歐洲債務(wù)危機蔓延、全球光伏行業(yè)產(chǎn)能過剩及美國光伏“雙反”調(diào)查等因素影響，公司光伏產(chǎn)品銷售價格出現(xiàn)大幅下跌。而晶科能源也一樣，其凈利同比卻下跌了97.7%。

　　在這種嚴(yán)酷的外部環(huán)境之下，許多企業(yè)已經(jīng)無法應(yīng)對任何因為管理或者投資不善帶來的沖擊。

　　“毫不夸張地說，同時期成立的光伏企業(yè)中，晶科的成長性最高。”陳康平曾經(jīng)這樣說道。過去四年，光伏產(chǎn)業(yè)行業(yè)起伏不定，晶科能源有機增長與戰(zhàn)略并購并行。2008年，國際金融危機籠罩下，晶科繼續(xù)提升硅片產(chǎn)能;其間同步完成兩輪私募融資，新加坡華璞毅恒資本有限公司、深圳創(chuàng)新投資集團、以色列風(fēng)投基金Pitango等共投資超過8000萬美元。2009年7月，晶科能源宣布收購浙江太陽谷能源應(yīng)用科技有限公司，跨省并購，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至電池、組建領(lǐng)域。“2010年做硅片的管理成本小，在很多企業(yè)純粹賣硅片、賣電池能賺取更多利潤的時候，晶科開始平衡產(chǎn)能，垂直一體化以后，2011年底到2012年我們的工廠運營和外部市場整體是非常好的。”

　　擺脫政策依賴

　　中國太陽能光伏產(chǎn)業(yè)具有“市場在外、核心技術(shù)在外、原料在外”的特點，歐洲市場一向是全球光伏市場的重要陣地，光伏裝機量占據(jù)全球的70%以上。而據(jù)業(yè)內(nèi)估測，中國市場目前占據(jù)了全球市場80%的生產(chǎn)份額，其中95%用于出口，歐洲市場占比達75%。

　　晶科能源的全球營銷中心位于上海浦東，目前已經(jīng)建立了全球化的營銷布局，在瑞士 、德國等地分別設(shè)立了子公司，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及歐美以及亞太20多個國家和地區(qū)。

　　盡管受到海外市場的沖擊，但陳康平表示，晶科的全球化策略會堅定地走下去。但是，晶科能源的營銷手段卻發(fā)生了重大改變。他們選擇了體育營銷作為主要營銷手段。

　　錢晶表示，這樣的營銷策略是經(jīng)過深思熟慮的，符合晶科目前的戰(zhàn)略規(guī)劃。“前兩年我們在做的所有準(zhǔn)備和勤練內(nèi)功就是為了今天走上品牌打造之路。光伏產(chǎn)業(yè)不是產(chǎn)能過剩，而是需求沒有被打開。”

　　“我們以提升客戶體驗和感受為品牌基石。”錢晶分析說，“從產(chǎn)業(yè)應(yīng)用面來看，歐洲等國家雖較大程度地削減了大型地面電站項目的補貼政策，但對于居民屋頂和部分商業(yè)項目仍維持較高的補貼率。以太陽能使用大國德國為例，在德國政府2011年嘗試下調(diào)電價來控制光伏行業(yè)時，德國民眾還是每戶多支付了130歐元力挺綠色電力。”我們把目光投向更下游的終端消費者，普通民眾和中小分銷商、安裝商。體育贊助具有溝通對象面廣、量大的優(yōu)勢，無疑可以幫助晶科在目標(biāo)市場迅速提升能見度。

　　錢晶告訴記者，體育運動，特別是足球沒有文化和種族的差異，它有其內(nèi)在的精神和文化，有著較高的社會認同度，對塑造晶科品牌的外在形象與充實品牌內(nèi)涵，都能起到立竿見影的效果，實現(xiàn)營銷突破。光伏企業(yè)目前的市場還是以歐美為主，而體育賽事是全球性的運動，覆蓋率比較廣，是投資回報率比較高的方式。　　事實上，在晶科能源調(diào)整營銷策略的背后，有一套數(shù)據(jù)作為改變策略的依據(jù)。歐洲危機使得項目融資環(huán)境惡劣，政府對于大型電站項目補貼銳減，地面項目的安裝量同比下跌13%，而住宅項目的安裝量緩慢上升至16%。晶科能源仍然堅持開發(fā)南歐和東歐市場，以及歐洲的一些小國家，多播種，勤布網(wǎng)。在亞非和中東地區(qū)，以中國、日本、印度、南非等新興市場為主攻對象。

　　“晶科能源發(fā)展確實快，但我們的目標(biāo)絕對不是去做暴富的行業(yè)獵金者。”陳康平說，“光伏組件的使用壽命是25年，只有有恒心者，才會去著力耕耘品質(zhì)，經(jīng)營好品牌”。