戴爾放棄手機(jī)：利潤與模式的抉擇

　　戴爾公司創(chuàng)始人兼CEO邁克·戴爾上周對(duì)外表示，“戴爾的挑戰(zhàn)，仍然是如何向外界闡述戴爾作為一個(gè)公司能做的是什么。”不是每個(gè)人都知道這個(gè)問題的答案，但我們現(xiàn)在知道，戴爾不做手機(jī)了。

　　邁克·戴爾的原意，是公司現(xiàn)在做的是把各個(gè)業(yè)務(wù)整合起來，提供端到端的服務(wù)。這是戴爾近年來從純PC終端開始的轉(zhuǎn)型，這也是戴爾從利潤和模式上作出的抉擇。

　　從手機(jī)上看，戴爾在Android上嘗試推出過Streak 7平板電腦，也推出過同系列的智能手機(jī)，但它和三星以外的其他Android廠商一樣，沒有找到獲取利潤的方式。

　　正如同戴爾消費(fèi)者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰夫·克拉克所說，“Android玩的是內(nèi)容。亞馬遜出售書籍，而谷歌正用搜索作為補(bǔ)充。到目前為止，我們還未找到構(gòu)建Android業(yè)務(wù)的方法。”

　　艱辛移動(dòng)路

　　在新的技術(shù)上，戴爾并不謹(jǐn)慎，早在2009年，戴爾就宣布將開發(fā)基于Android系統(tǒng)的智能手機(jī)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)iPhone盛行，諾基亞的塞班業(yè)務(wù)顯露頹勢(shì)，而HTC剛開始嘗鮮Android。

　　戴爾對(duì)手機(jī)的探索源自PC業(yè)務(wù)的下滑和移動(dòng)時(shí)代的興起。智能手機(jī)和平板電腦(雖然當(dāng)時(shí)iPad還沒有發(fā)布)是未來，而PC的低利潤和戴爾的優(yōu)勢(shì)逐漸減少，讓戴爾尋求轉(zhuǎn)型。

　　2007年復(fù)出的邁克·戴爾當(dāng)時(shí)面臨兩條轉(zhuǎn)型之路，要么跟隨IBM走解決方案，要么跟隨蘋果尋得暢銷消費(fèi)類終端的高利潤。而向后者學(xué)習(xí)的困難無疑加大了向前者轉(zhuǎn)型的決心。

　　雖然很早宣布進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但戴爾嘗試的步伐并不大，在最初的兩年內(nèi)，戴爾只有不到五款手機(jī)在銷售，而中國市場(chǎng)還不在最初的銷售范圍中。

　　在蘋果、三星加大中國市場(chǎng)品牌投入，以獲得手機(jī)銷量的高速增長的同時(shí)，中國消費(fèi)者只能通過水貨渠道一看戴爾手機(jī)的真貌。

　　相似的是平板電腦業(yè)務(wù)。“中國何時(shí)上市”這樣的問題在財(cái)報(bào)分析師會(huì)議上數(shù)次被提及。而戴爾的回答總是“明年”。

　　2011年，戴爾首次為自己的平板電腦業(yè)務(wù)開了一次大型的發(fā)布會(huì)，而這次的主角則是第一個(gè)Windows 7觸屏的可插拔平板，面向的是商業(yè)用戶，消費(fèi)市場(chǎng)很難找尋。

　　利潤和模式趨勢(shì)

　　利潤低是戴爾放棄手機(jī)業(yè)務(wù)的根本原因。數(shù)據(jù)顯示，今年Q3，蘋果和三星瓜分了智能手機(jī)市場(chǎng)106%的利潤，之所以超過100%，是因?yàn)槠渌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是虧損。

　　在中國市場(chǎng)，快速攀升名次的聯(lián)想智能機(jī)則采用了其在PC市場(chǎng)的策略，即用利潤換市場(chǎng)。這樣的做法戴爾只會(huì)呲之以鼻。

　　2009年，宏碁在PC份額上首次超過戴爾，戴爾回應(yīng)，“我們更關(guān)注利潤率”，2011年，聯(lián)想超過戴爾時(shí)，戴爾強(qiáng)調(diào)，“我們不會(huì)過多關(guān)注低利潤市場(chǎng)”。

　　利潤就是戴爾選擇的源頭，而看到了方向的戴爾，沖刺起來也不留余力。

　　過去五年間，戴爾收購了20多家公司，其中不乏數(shù)億美元的“大單”，如佩羅。多數(shù)公司的名字普通消費(fèi)者并不熟悉，但在整合之后，這些被收購的公司組成了戴爾解決方案業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在戴爾財(cái)報(bào)中貢獻(xiàn)得越來越多。

　　上個(gè)季度，來自戴爾解決方案的利潤占據(jù)了公司的50%以上，并還在快速增長。

　　這個(gè)方向的楷模是IBM、惠普，超過10%的高利潤市場(chǎng)是戴爾的未來。

　　疑問與未來

　　雖然有足夠的資金，但戴爾能否成功充滿疑問，企業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)是否能順利進(jìn)行就是根本。

　　其中，戴爾被詬病最多的地方來自研發(fā)實(shí)力。戴爾以銷售起家，最擅長的是管理供應(yīng)鏈和控制成本，因此在產(chǎn)業(yè)沒有完全成熟時(shí)擁有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在解決方案市場(chǎng)，研發(fā)和技術(shù)實(shí)力決定了用戶的選擇。因?yàn)樵谶@里，客戶比廠商更有話語權(quán)。

　　與英特爾、IBM每年拿出10%以上的資金投資研發(fā)不同，戴爾相關(guān)的投入只有1.3%。

　　其次，戴爾的轉(zhuǎn)型有待資本市場(chǎng)的認(rèn)可。2005年，戴爾股價(jià)達(dá)到峰值的40美元，而到2007年跌至25美元。而今天，戴爾股價(jià)只有10.43美元。