聯(lián)發(fā)科“快老二”模式失靈 拚購并轉(zhuǎn)型

　　一向關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過的聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介，正面對(duì)史上最大的挑戰(zhàn)。

　　2015年12月2日，蔡明介參加一年一度的工研院院士會(huì)議，與會(huì)者還有廣達(dá)董事長林百里、臺(tái)達(dá)電創(chuàng)辦人鄭崇華、華碩董事長施崇棠等人，幾位科技業(yè)大老聚在一起，商討如何讓臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)逆轉(zhuǎn)勝。

　　僵局：除了購并，沒招了?外資看衰，毛利率恐創(chuàng)近年最低

　　這次會(huì)議，最后以鼓勵(lì)青年新創(chuàng)家，與跨產(chǎn)學(xué)研發(fā)兩個(gè)結(jié)論收?qǐng)?。但現(xiàn)實(shí)中，這兩個(gè)方向已經(jīng)無法應(yīng)急，就在6個(gè)月內(nèi)，聯(lián)發(fā)科已經(jīng)連續(xù)購并4家公司，迥異于過去有機(jī)成長的方式。

　　“現(xiàn) 在聯(lián)發(fā)科不是想做服務(wù)器、SSD控制芯片? 我就告訴你，(這些產(chǎn)品)量這么小，做了也沒多少錢(指營收)，所以(除了購并)就沒招了啊! ”臺(tái)灣隨身碟與記憶卡控制芯片龍頭群聯(lián)董事長潘健成打趣說，“你幫我問他，要不要把群聯(lián)并進(jìn)去? 至少2016年(營收)多5百億元新臺(tái)幣。 (編按：概數(shù)形容，非財(cái)測(cè))”

　　聯(lián)發(fā)科技，臺(tái)灣第一大、全球第三大的芯片設(shè)計(jì)公司，光一家公司就貢獻(xiàn)了全臺(tái)灣約37%的芯片設(shè)計(jì)業(yè)產(chǎn)值，不靠設(shè)備投資，靠一群人就創(chuàng)造臺(tái)股第九大市值企業(yè);你今天用的Sony、華為、小米、聯(lián)想、宏達(dá)電等品牌手機(jī)里面，都有它的芯片。

　　原本，市場(chǎng)預(yù)期它2015年4G高、中、低階產(chǎn)品全部到位后，2016年將是營運(yùn)大爆發(fā)的一年。 但外資卻不看好其發(fā)展，11份報(bào)告中，只有一位分析師建議買進(jìn)，最低目標(biāo)價(jià)只有2百元新臺(tái)幣新臺(tái)幣，約是12月4日收盤價(jià)的74%。

　　聯(lián)發(fā)科的股價(jià)，從年初高點(diǎn)5百元新臺(tái)幣一路走低至腰斬，甚至有外資分析師斷言，它2016年毛利率可能跌破40%防線，創(chuàng)近年最低水位。

　　“這是蔡明介有史以來最難的一場(chǎng)戰(zhàn)役! ”聯(lián)發(fā)科前財(cái)務(wù)長喻銘鐸說。

　　“公 司兩、三年內(nèi)要轉(zhuǎn)到其他產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)往哪里? 我不知道，那是老板要想的，”一位聯(lián)發(fā)科中階主管坦言，對(duì)于未來，“如果公司(確定)不好了，再去對(duì)岸。 ”他沒有放棄希望，但11月初，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紫光集團(tuán)董事長趙偉國，在臺(tái)灣媒體的放話令他心驚：趙偉國說：“展訊可以不賺錢(搶單)，聯(lián)發(fā)科能不賺錢嗎? ”

　　現(xiàn)在，蔡明介是一家公司對(duì)整個(gè)中國大陸的競(jìng)爭(zhēng)。

　　手機(jī)芯片龍頭美國高通(Qualcomm)已經(jīng)妥協(xié)。 2015年，中國大陸以“反壟斷法”砍向高通，讓它在上半年繳出新臺(tái)幣3百多億元的天價(jià)和解金，約為它上季獲利的51%。

　　手機(jī)品牌廠商如小米、聯(lián)想等，更集結(jié)拒繳授權(quán)金給高通，高通只能被迫不斷調(diào)降授權(quán)條件。

　　這讓聯(lián)發(fā)科想與中國大陸有進(jìn)一步的合作與妥協(xié)，因?yàn)槟壳八呀?jīng)陷入僵局。 往高階走，高通不惜連三季毛利率下滑，跌幅超過27%，用價(jià)格戰(zhàn)防止聯(lián)發(fā)科坐大;往低階走，紫光集團(tuán)旗下的展訊也流血?dú)r(jià)，以取得2015年?duì)I收成長25%的突破。

　　兩難：要市占還是毛利? 能搶的市場(chǎng)已經(jīng)越來越小了

　　“現(xiàn)在老板只能決定，要‘市占率’還是‘毛利率’，能搶的市場(chǎng)越來越小”，一位聯(lián)發(fā)科中階主管私下透露。

　　用購并的方式，去得到一些沒有的技術(shù)，換取營收成長，也得到更多轉(zhuǎn)換與談判籌碼。 潘健成說，若是換成他在蔡明介的位置，也會(huì)這樣做。

　　潘健成直言：“先活再說，至少先保營收啊! 這是抉擇，我也會(huì)做一樣的事情(購并)，先保營收，獲利少了、還是賺錢，但如果營收掉下來，你的市占率、你跟晶圓廠談判的力量也會(huì)變小! ”

　　展望前景，目前尚無任何研究機(jī)構(gòu)提出，聯(lián)發(fā)科會(huì)像宏達(dá)電或是威盛一樣，走向虧損之路。 但確實(shí)，大家看不到該公司下一個(gè)成長引擎在哪里。

　　只是，常勝軍聯(lián)發(fā)科如何走到這個(gè)境地? 它的故事，之于臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)最大的意義，又是什么?

　　蔡明介被尊為臺(tái)灣“芯片設(shè)計(jì)教父”的主因，是他成功帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科打破“一代拳王”(指只有一個(gè)明星產(chǎn)品)魔咒，一次又一次地跨界轉(zhuǎn)型，是臺(tái)灣唯一一家三度轉(zhuǎn)型成功的芯片設(shè)計(jì)公司。

　　臺(tái)大副校長、電機(jī)系特聘教授陳良基認(rèn)為，聯(lián)發(fā)科的成功史，就是臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)以“快老二”取勝的經(jīng)典案例。

　　“快老二”策略指的是，不一定是第一個(gè)推出該產(chǎn)品者，卻能夠快速模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，透過快速轉(zhuǎn)移到更便宜的生產(chǎn)基地，或是以更大規(guī)模的產(chǎn)量、更短的開發(fā)時(shí)間，提供更便宜，效能更好的產(chǎn)品，擠入前二名的市場(chǎng)地位。

　　IBM 當(dāng)年個(gè)人計(jì)算機(jī)商業(yè)化的腳步落后于蘋果，于是下定決心當(dāng)“快老二”，采用大量外包──向微軟采購操作系統(tǒng)、向英特爾購買中央處理器，不到一年就推出產(chǎn)品， 兩年內(nèi)就取得三分之二的市場(chǎng);威盛也曾經(jīng)靠著“快老二”，看準(zhǔn)英特爾芯片組在PC 133規(guī)格的市場(chǎng)空缺，乘隙推出產(chǎn)品，最高曾拿下全球約四成市場(chǎng)。

　　聯(lián)發(fā)科總能后發(fā)先至，三次重大轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)爭(zhēng)都打得漂亮。 第一次是2000年左右，從光儲(chǔ)存(CD-ROM/ DVD-ROM)領(lǐng)域，跨足到消費(fèi)性電子(DVD Player)，取代美商橡華(OAK)與卓然(Zoran)，成為全球第一。

　　第二次是2004年左右，開發(fā)研發(fā)功能型手機(jī)芯片，擊退美商德儀(TI)、英飛凌(Infineon)、ADI等大廠，一度拿下中國大陸七成以上手機(jī)市場(chǎng)。

　　只要性能做得比他人更優(yōu)異，價(jià)格能壓得更低，就能贏。 這是臺(tái)灣一直相信的成功圭臬。

　　然而，要做后發(fā)先至的策略代表著：你必須有模仿與追隨對(duì)象，還有，產(chǎn)品在模仿后，還有兩到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的后進(jìn)者也沒有甜頭。

　　危機(jī)：沒有模仿對(duì)象 需求不明，后發(fā)先至手法不管用

　　偏偏，下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)：物聯(lián)網(wǎng)，都不具有上述條件。

　　聯(lián)發(fā)科不是不想跳到下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，但物聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)里，沒有PC時(shí)代中的老大英特爾與微軟，或是手機(jī)時(shí)代的芯片龍頭高通，可以快速被追隨模仿，甚至市場(chǎng)需求也仍混沌不明。

　　在混亂又找不到下一個(gè)技術(shù)出口的時(shí)代，品牌廠商也不再強(qiáng)化技術(shù)跑最快的價(jià)值。

　　蘋果自行開發(fā)的手機(jī)芯片，沒有聯(lián)發(fā)科“十核心”的營銷話術(shù)吸睛，但單核心的效能卻最能體現(xiàn)蘋果手機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，這樣的差異化，讓它可以囊括全球智能型手機(jī)市場(chǎng)超過九成的獲利。

　　現(xiàn)在，從蘋果到第三大品牌華為均網(wǎng)羅數(shù)千人，自己成立手機(jī)芯片部門。 品牌商自行開發(fā)芯片，不一定比聯(lián)發(fā)科更便宜、更先進(jìn)，卻能夠跟其他人造成差異化。

　　“他們(聯(lián)發(fā)科)一直認(rèn)為，我只要深耕技術(shù)，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，”“問題是環(huán)境變了，別人有不同的考慮啊! 現(xiàn)在(手機(jī))大廠都是垂直整合，就是不用你的芯片，那你怎么辦? ”臺(tái)大國企系所教授湯明哲說。

　　轉(zhuǎn)機(jī)：別靠降成本一招走江湖 品牌差異化、跨界投資都是突破點(diǎn)

　　這一役，在提醒聯(lián)發(fā)科與臺(tái)灣。 贏的方式，絕非只有一種。 過去，“大家只有一招，就是只是尋找更低成本的地方，延長競(jìng)爭(zhēng)力”，眾達(dá)國際法律事務(wù)所主持律師黃日燦說。

　　發(fā) 揮想象力是一種可能。 例如，原本面板偏光膜占營收比重超過9成的明基材料，眼見面板產(chǎn)業(yè)快速薄利化，于是以同樣的化學(xué)核心能耐，往高毛利率的醫(yī)材、綠能等方向轉(zhuǎn)型，發(fā)展出來的 隱形眼鏡，已經(jīng)是臺(tái)灣硅水膠領(lǐng)域市占率第一，未來5年內(nèi)營收比重將達(dá)5成，已可與偏光膜分庭抗禮。

　　建立品牌差異化也是一條路，例如三司達(dá)(Shimano)在自行車的變速器上，發(fā)展零組件品牌(component branding)，讓大家買自行車時(shí)，會(huì)想指定其變速器。

　　跨界投資也是臺(tái)灣應(yīng)該熟悉，但太陌生的路?！芭_(tái)灣本來幾年前就該做，跳開原來領(lǐng)域的購并，但我們都沒有好好做，就是因?yàn)槲覀儧]有足夠的腦袋瓜去做這種事情。”黃日燦說。

　　如2015年9月中，中國大陸三大網(wǎng)絡(luò)公司之一的騰訊宣布成立電影公司。 以它的龐大用戶流量，可以幫新電影打廣告、賣電影票。 越來越多的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)與動(dòng)漫被改編成影視作品，騰訊是第一手掌握內(nèi)容來源，成為其跨界優(yōu)勢(shì)。

　　我們?cè)儐柭?lián)發(fā)科董事會(huì)成員，這10年來的重要建議與決策，他們確實(shí)錯(cuò)過幾次卡住對(duì)手的漂亮?xí)r機(jī)。

　　10年前，大家曾建議，應(yīng)當(dāng)仿效英特爾與三司達(dá)的策略，發(fā)展零組件品牌模式，在手機(jī)領(lǐng)域打造聯(lián)發(fā)科品牌，可直接向消費(fèi)者溝通：我們技術(shù)最好。 但直到2014年聯(lián)發(fā)科才發(fā)表自有品牌，但聲勢(shì)已經(jīng)明顯落后。

　　還有一次，在展訊還沒有并入紫光集團(tuán)之前，也曾有董事會(huì)成員向蔡明介等人建議，利用帳上豐沛現(xiàn)金的優(yōu)勢(shì)，讓客戶放帳兩個(gè)月(晚兩個(gè)月才付芯片貨款給聯(lián)發(fā)科)，如果當(dāng)時(shí)此招一出，持續(xù)虧損、不可能讓客戶放帳的展訊，勢(shì)必流失大量訂單，也絕對(duì)不會(huì)有今天的營運(yùn)規(guī)模。

　　但高層對(duì)這些提案的回答一律是：我們干嘛做這種事情啊? 就把技術(shù)好好做，就好了!

　　但現(xiàn)在，只把事做好，確實(shí)還不夠。