海爾+GE 建立無限延續(xù)的商業(yè)價值

　　首先，雙方各自發(fā)揮互補優(yōu)勢，在多個層面實現(xiàn)資源共享。其次，雙方共同探索面向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型模式，共同實踐工業(yè)自動化與用戶個性化的融合。比如發(fā)揮GE Predix平臺的優(yōu)勢，提升海爾各個制造工廠的總體反應能力、產出及效率。比如海爾在智能家居領域擁有國際認可的U+平臺、產品和標準，GE在LED照明、能源管理和家庭安防擁有領先技術，雙方可共同探索在智能家居領域的新模式，設計以用戶為導向的軟件應用程序，實現(xiàn)從智能家居到智能社區(qū)、最終到智能城市的引領。第三，雙方將共同探索在社區(qū)醫(yī)療、家庭醫(yī)療、養(yǎng)老事業(yè)及相關領域的合作機遇，透過技術交流、產品開發(fā)和客戶需求分享，在中國開發(fā)及促進可負擔的社區(qū)及消費者醫(yī)療。第四，雙方共同致力于為用戶創(chuàng)造更多價值，創(chuàng)造更好體驗，注重雙方品牌的長期發(fā)展。

　　共享、共建、共創(chuàng)、共贏，大企業(yè)新聯(lián)盟模式，它更凸顯雙方建立價值交互聯(lián)盟的共同意愿，也是走向無限永續(xù)的商業(yè)世界的通行證。

　　要追求無限游戲模式，要具備產業(yè)思維到資本思維的升級。GE，這家由愛迪生創(chuàng)建的已有100多年歷史的偉大公司，曾經有過多次華麗轉型。這一次，在尋求新合作伙伴時，，既有歐洲家電企業(yè)，也有亞洲和中國本土知名家電制造商，海爾并不是因為出價高而勝出，而是海爾在過去和國際化品牌的合作中的成功經驗和獨特模式贏得了GE的尊重。

　　GE家電被出售，也并非它的業(yè)務能力一般，更不意味著GE對相關市場的的放棄，一方面，GE希望進入海爾之后能獲得更好的發(fā)展，海爾成功經營斐雪派克與三洋的經驗給了GE足夠的信心。據(jù)悉，進入海爾體系之后，斐雪派克實現(xiàn)品牌增值20%，研發(fā)團隊增長了38%，研發(fā)設施面積增長到5000平米，是原來的2.5倍，斐雪派克與海爾品牌一起，占據(jù)澳洲洗衣機市場46.4%的市場份額。斐雪派克總結認為，其成功經驗在于海爾做到了“三權讓渡”——董事會本土化，管理層本土化，決策權、用人權、分配權本土化。事實上，海爾一直強調，交易是共創(chuàng)、共贏的起點而非終點。

　　海爾對三洋白電業(yè)務的經營也不錯。據(jù)悉，海爾亞洲國際2014年實現(xiàn)扭虧為盈，為收購日本三洋白電業(yè)務以來的首次盈利，實現(xiàn)盈利26億日元，銷售額355億日元。在日本本土，三洋白電實現(xiàn)經營收入465億日元，增幅5.9%，稅后利潤27.84億日元。

　　海爾上述成績對GE在最后關頭做出抉擇起到正向作用。

　　另一方面，是因為GE的業(yè)務在不斷向核心工業(yè)板塊傾斜。2015年，還宣布了“通用電氣資本退出計劃”，計劃在兩年內，通過資產出售降低其金融板塊的規(guī)模，僅保留與工業(yè)業(yè)務相關的航空、能源以及醫(yī)療設備等金融服務。于此同時，GE積極發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，結合數(shù)字技術及在航空、能源、醫(yī)療等領域的專業(yè)優(yōu)勢，要轉型成為全球一流的數(shù)字化工業(yè)企業(yè)。

　　成功的海外并購，讓海爾逐漸從產業(yè)思維轉向資本思維，張瑞敏深知，抓住GE“變身”的機會，從全球最大市場到全球最大企業(yè)，這中間的距離，資本可以用最快的速度跨越。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)需要變革。世界各國都在謀求經濟轉型，我國制造業(yè)受到兩重擠壓，一方面是發(fā)達國家高端回歸，重新占領制高點。另外一面，發(fā)展中國家低成本來搶占制造業(yè)的中低端。

　　每一個企業(yè)都是獨特的，但在中國，企業(yè)的獨特性會更強，海爾用互聯(lián)網(wǎng)的理念和思維和資本運作的方式，去變革制造方式、創(chuàng)造商業(yè)模式，去勾劃謀劃產業(yè)的未來。整合營收59億美元、擁有12000名員工的GE家電，對海爾來說的難度可能不次于張瑞敏正在領導的轉型，就像飛行中的飛機連換兩個引擎，都是在做無限的游戲。你突然發(fā)現(xiàn)，中國已經產生了自己的偉大公司。