傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需破釜沉舟？

　　“2016年可能有品牌會撐不住，彩電行業(yè)整合可能提前到來?！?015年11月末，創(chuàng)維集團(tuán)副總裁、彩電事業(yè)部總裁劉棠枝說。

　　彩電企業(yè)中，唯有海信和創(chuàng)維勉強(qiáng)維持盈利，其余都多少程度出現(xiàn)虧損，而冰箱行業(yè)更是連續(xù)三年出貨下滑。

　　而近期，康佳的一紙財報，更是加重了傳統(tǒng)制造行業(yè)上空的陰霾。深康佳A最新公告，預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損12億元人民幣~14億元人民幣。而第三季度財報中，深康佳A已經(jīng)虧損8.52億元。

　　傳統(tǒng)巨頭們雪上加霜

　　嚴(yán)重飽和的存量市場內(nèi)，傳統(tǒng)電視企業(yè)遭遇的局部技術(shù)創(chuàng)新帶來有限刺激，以及新生力量掀起的價格戰(zhàn)。

　　所以，康佳公布其業(yè)績覆滅的原因中，首先提到的是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯緩，而互聯(lián)網(wǎng)品牌大肆沖擊面前，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇的從渠道、價格優(yōu)勢、產(chǎn)品服務(wù)以及人才凝聚力等各個方面的沖擊。

　　“因管理層變動，本公司在第三季度和第四季度對產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行了兩次調(diào)整，對本公司產(chǎn)品銷售造成了不利影響?！?/p>

　　而節(jié)能補(bǔ)貼款項(xiàng)的收回風(fēng)波，也折射出傳統(tǒng)電視制造企業(yè)不思進(jìn)取和貪婪懶惰的巨頭通病。

　　雖然在節(jié)能補(bǔ)貼政策的推行過程中，可能會出現(xiàn)消費(fèi)者對政策條款的知情不明確，導(dǎo)致購買過后索取發(fā)票，但是政府如此巨額的對節(jié)能補(bǔ)貼款項(xiàng)進(jìn)行召回，有很大的可能是，家電企業(yè)在這中間進(jìn)行了太多的“自由操作”。

　　四川長虹是召回風(fēng)波的最大目標(biāo)，被要求召回款項(xiàng)達(dá)到43956萬元，就連一向標(biāo)榜技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)能力的格力電器，也被指出涉嫌違規(guī)獲得中央財政高效節(jié)能空調(diào)推廣補(bǔ)貼資金2156.76萬元。

　　財政補(bǔ)貼的收緊對傳統(tǒng)電視企業(yè)業(yè)績報表給予了直接打擊。除此之外，節(jié)能補(bǔ)貼過程中，消費(fèi)者購買力的提前透支，彩電企業(yè)為了獲取補(bǔ)貼款項(xiàng)，在產(chǎn)品線上做出的迎合調(diào)整，都讓傳統(tǒng)電視企業(yè)接下來在市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級上陷入更深的泥淖。

　　一邊海水一邊火焰

　　傳統(tǒng)電視巨頭陷入財務(wù)困局的同時，卻是以樂視為首的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)電視的風(fēng)生水起。

　　2015年末，樂視超級電視全年銷量突破300萬臺，不到一個月，樂視再次宣布，超級電視市場存量達(dá)到500萬，今年目標(biāo)是600萬臺。

　　百萬級的數(shù)字意味著什么?中怡康給出的預(yù)測是，2015年平板電視的出貨增長可能在2%，以2014年5000萬出貨量來算，增量為100萬臺，那么剩余的200萬臺就是在傳統(tǒng)企業(yè)嘴里奪食。

　　除了對傳統(tǒng)電視企業(yè)的蛋糕進(jìn)行蠶食之外，樂視向超大屏高端領(lǐng)域也發(fā)起了沖擊。

　　1月12日，樂視又發(fā)布65寸4k電視，以4999元的定價低于量產(chǎn)成本價5428.67元;去年10月份，樂視還推出了超級電視之王，120寸的巨屏電視uMax120;12月底，樂視發(fā)布超4 Max65 Curved，以及玻璃導(dǎo)光板超薄分體智能電視超4 Max70;而在今年1月6日，樂視又在拉斯維加斯推出超4 Max65 Blade，厚度為兩枚硬幣。

　　70寸、120寸的超大屏市場原本是傳統(tǒng)巨頭們的專屬領(lǐng)地，而如今樂視們馬不停蹄的沖擊，也讓傳統(tǒng)電視企業(yè)在供給側(cè)的轉(zhuǎn)型越發(fā)艱難。

　　但互聯(lián)網(wǎng)電視的運(yùn)營和營銷模式雖是洪水猛獸，卻也是轉(zhuǎn)型探路者。

　　轉(zhuǎn)型不是借風(fēng)

　　秉承著不轉(zhuǎn)型就等死的危機(jī)管理原則，傳統(tǒng)電視企業(yè)也積極沿著互聯(lián)網(wǎng)+的要旨，進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　這里面的路徑有兩種。第一種是自家推出互聯(lián)網(wǎng)電視，自建系統(tǒng)，尋求內(nèi)容合作;第二種是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，借助后者的內(nèi)容和系統(tǒng)打造服務(wù)生態(tài)。

　　海信是第一種，其在國內(nèi)最早推出互聯(lián)網(wǎng)電視和安卓UI，但是互聯(lián)網(wǎng)電視的招牌卻被樂視搶了去，原因不外乎作為傳統(tǒng)企業(yè)來說，掣肘太多，互聯(lián)網(wǎng)電視只是一個向營銷借風(fēng)的工具，一如今天的海爾智能冰箱，在內(nèi)容和服務(wù)沒有任何籌備的情況下，智能難免淪為噱頭。

　　康佳也曾以第二種方式，學(xué)習(xí)樂視。其最早和阿里簽訂合作協(xié)議，自己負(fù)責(zé)智能電視的生產(chǎn)、市場銷售、售后服務(wù)，YunOS負(fù)責(zé)影視、游戲、電商等阿里巴巴家庭娛樂服務(wù)平臺。

　　但看起來很美好的合作，實(shí)際雙方是“各懷鬼胎”：康佳的中小股東意圖聯(lián)手阿里拉升股價;康佳公司希望借助阿里電商，促進(jìn)銷量;而阿里希望獲得終端量。據(jù)說自合作以來，康佳并沒有分到一分錢。無獨(dú)有偶，創(chuàng)維聯(lián)合愛奇藝也是典型的失敗案例。

　　風(fēng)行電視總裁周燦說，這種所謂聯(lián)盟與合作，就相當(dāng)于一杯酒水，非常淡，與雙方企業(yè)發(fā)展都沒有多大幫助。

　　傳統(tǒng)電視巨頭們曾經(jīng)想結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀，與互聯(lián)網(wǎng)力量融合，但是淺嘗輒止的轉(zhuǎn)型大多以失敗告終。所以現(xiàn)在看到，風(fēng)行電視沒有僅以合作搭建生態(tài)，而是進(jìn)行了相互纏繞的股權(quán)綁定。

　　但是從領(lǐng)頭羊樂視的崛起路徑來看，這些都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?；ヂ?lián)網(wǎng)電視并非是一個搭載了互聯(lián)網(wǎng)交互系統(tǒng)的終端，而是一個承載內(nèi)容生態(tài)的著力點(diǎn)。

　　首先要讓終端迅速普及。樂視在硬件上一直踐行的原則就是低于量產(chǎn)成本定價，將金子賣成鋼的價錢，迅速實(shí)現(xiàn)出貨，獲取用戶，甚至從會員費(fèi)可以充抵硬件費(fèi)用這個策略都可以看出，樂視早已有硬件免費(fèi)的野心。

　　其次，完成關(guān)于IP與品牌的黏著，流量、內(nèi)容和終端之間的相互轉(zhuǎn)化，從內(nèi)容到細(xì)分市場的運(yùn)營……整個生態(tài)業(yè)務(wù)的聯(lián)動和協(xié)同。

　　樂視成立樂視影業(yè)，樂視體育，收購花兒影視，到近期將樂視影業(yè)注入樂視網(wǎng)，加大4K拍攝力度，都是在解決強(qiáng)化內(nèi)容動脈;而推出兒童桌面，則是將內(nèi)容強(qiáng)力運(yùn)營，切入細(xì)分親子市場;推動LePar體驗(yàn)店建設(shè)，則是兼顧渠道的同時，將樂視的產(chǎn)品體驗(yàn)、未來的體感游戲戰(zhàn)略等等服務(wù)落地。也就是說，在終端之上有關(guān)生態(tài)服務(wù)的一磚一瓦，都需要全情投入去構(gòu)建。

　　互聯(lián)網(wǎng)電視不是互聯(lián)網(wǎng)和電視的名詞組合，而是內(nèi)容、電商、渠道以及硬件和制造業(yè)等各個行業(yè)的融合，也正是賈躍亭經(jīng)常所說的打破邊界，這是樂視的成功所在，也是傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)的方向所在。