這家公司如何將插座賣到全球87個國家？

　　其在自身所從事的領(lǐng)域有深厚的技術(shù)及專利積淀，根據(jù)官方公開的資料阿樂樂可已坐擁歐美及中國等國家級技術(shù)、外觀和結(jié)構(gòu)專利30余項，在全球各主要國家取得超過50多項相關(guān)認證。

　　用馬云的話來說，這是一家“小而美”的企業(yè)，但“隱形冠軍”一詞或許更能概括這類公司的本質(zhì)。

　　1986年，德國管理大師赫爾曼?西蒙通過對德國400多家卓越中小企業(yè)的研究，創(chuàng)造性地提出“隱形冠軍”(Hidden Champion)的概念。西蒙把他對這些企業(yè)的研究成果著成《隱形冠軍：全球最佳500名公司的成功之道》一書。在隨后的10多年當中，該書被譯成20種語言，包括簡體中文和繁體中文版，廣為傳播，成為繼柯林斯的《基業(yè)長青》之后的又一部管理學經(jīng)典著作。

　　西蒙指出，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是一些“悶聲發(fā)大財”的行業(yè)冠軍企業(yè)。他歸納了這些企業(yè)的三個特點：一是行業(yè)領(lǐng)軍者，市場份額占據(jù)世界前列;二是專業(yè)化程度很高，年銷售收入一般都不超過10億美元;最后，非常專注，以世界級企業(yè)為標桿，投入最大的資源，執(zhí)著地在一個行業(yè)細分市場做到最優(yōu)。通過書中的論述，我們可以發(fā)現(xiàn)，這三個特點，阿樂樂可基本都契合。

　　而這樣的企業(yè)，無論是在格局，在公司架構(gòu)，在技術(shù)沉淀等方面對于今天的互聯(lián)網(wǎng)公司而言有很多可借鑒的地方，但倪叔認為最核心還是：如何通過產(chǎn)品研發(fā)去定義公司背后面對的市場人群。

　　以產(chǎn)品奪取市場，要做的只是比同行好一點

　　在《藍海戰(zhàn)略》風行中國的那些年，身為企業(yè)家大多要問自己“我(公司)究竟有沒有在創(chuàng)造用戶”

　　互聯(lián)網(wǎng)起于飛地，靠做實體經(jīng)濟不擅長的事情得以立身，但時至互聯(lián)網(wǎng)已成中國經(jīng)濟半壁江山的今日，或許是應(yīng)該重新檢視方法論的時候。

　　阿樂樂可的成功，某種層面來說并不復雜：在一個用戶習以為常的領(lǐng)域做到了“微創(chuàng)新”。

　　阿樂樂可發(fā)明的模方插座，設(shè)計之初解決的只是“傳統(tǒng)排插插孔不合理”的問題，因為接線板上總有凌亂糾纏的電線，一些大插頭還常常擋住旁邊的插孔，于是便開發(fā)設(shè)計“模方插座”，借助正方體的不同面，解決的同一平面上插座凌亂與擁擠的問題。

　　除了持續(xù)在縱深領(lǐng)域的產(chǎn)品理解與消費者洞察之外，它的成功是常被現(xiàn)今多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人所忽略的那么“一點點的創(chuàng)新與改變”