從收購(gòu)GE看海爾人單合一的文化力

　　海爾成功收購(gòu)斐雪派克是一個(gè)生動(dòng)的案例。埃里克斯是斐雪派克美國(guó)分公司的墨西哥裔員工，是FPA電機(jī)互聯(lián)工廠的小微主。2012年，海爾整合斐雪派克之后，埃里克斯只身來到中國(guó)，開始準(zhǔn)備在中國(guó)建立斐雪派克的工廠。從語(yǔ)言、生活習(xí)慣樣樣不通的零起點(diǎn)，到在海爾支持下逐漸建立起了一支100人的小微團(tuán)隊(duì)。

　　過去三年，斐雪派克更好地拓展全球市場(chǎng)，并實(shí)行決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的三權(quán)讓渡的治理機(jī)制，5/7的董事會(huì)席位和全部管理層都是本地高管，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到74%。

　　另一個(gè)成功的并購(gòu)案例則是海爾收購(gòu)三洋白電業(yè)務(wù)。2011年7月28日，海爾與三洋電機(jī)簽署整合協(xié)議，海爾整合三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業(yè)務(wù)。

　　而收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎獾募译姌I(yè)務(wù)之后，海爾如何整合跨太平洋兩岸不同環(huán)境下的龐大資產(chǎn)，也成了最被關(guān)注的問題，海爾隨即回應(yīng)了實(shí)行“輕度整合”并將以此指導(dǎo)整合計(jì)劃及其實(shí)施。

　　所謂“輕度整合”的主要舉措包括：確保被并購(gòu)方管理層充分參與;通過搭建品牌委員會(huì)機(jī)制，確保對(duì)并購(gòu)方品牌價(jià)值的充分保護(hù)和升值;堅(jiān)持并購(gòu)后的本土化、獨(dú)立運(yùn)營(yíng);并對(duì)關(guān)鍵能力的培育(如研發(fā)、品牌、先進(jìn)制造)提供充分支持;提供更廣闊的全球范圍職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，并保留現(xiàn)有的組織架構(gòu)和高管薪酬、考慮積極的人才保留計(jì)劃;評(píng)估兩家企業(yè)的文化共同點(diǎn)和差異點(diǎn)，通過內(nèi)部員工溝通和文化研討會(huì)等方式，實(shí)現(xiàn)最大程度上的文化融合。

　　思想基因的傳承與影響

　　工業(yè)時(shí)代的觀察者彼得?德魯克，曾把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命(industrial revolution)，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)(technology)超越了技能(skills)。第二次是生產(chǎn)力革命(productivity revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命(management revolution)，知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動(dòng)機(jī)的匹配(incentive alignment)。期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

　　沿著這個(gè)思路，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，是對(duì)文化的認(rèn)同，對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。讓志同道合的人走到一起，精英員工們?cè)僖膊恍枰脗鹘y(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的，對(duì)文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

　　所有成功的企業(yè)都是不同的，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)創(chuàng)造了不同的社會(huì)基因或者思想基因，而這一文化基因可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì)，實(shí)現(xiàn)橫向的傳承。

　　收購(gòu)GE就體現(xiàn)出海爾文化基因的輻射和影響，走出海爾這一家企業(yè)的邊界，在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

　　海爾收購(gòu)GE的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了家電產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅限于海爾公司內(nèi)部。張瑞敏建立“自以為非”企業(yè)文化，“構(gòu)建人單合一的商業(yè)模式”，讓海爾擺脫了家電行業(yè)長(zhǎng)期以來的價(jià)格戰(zhàn)泥淖，甚至可以說，張瑞敏創(chuàng)造的文化基因影響了社會(huì)文化和觀念。“人單合一雙贏模式”它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來，把全球資源都組合起來，對(duì)產(chǎn)品不斷迭代升級(jí)，自發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)，使每個(gè)人都是自己的CEO。有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產(chǎn)品，未來，將由此改變。