軟銀改造vodafone是如何以小搏大、實(shí)現(xiàn)反轉(zhuǎn)的？

日本軟銀（Softbank）最近成為熱點(diǎn)話題，因?yàn)槠?/span>收購美國(guó)運(yùn)營(yíng)商Sprint的舉動(dòng)，聲稱要進(jìn)軍全球第一大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。而軟銀在日本市場(chǎng)的成功也早為人所稱道。經(jīng)過多年的發(fā)展，軟銀凈增用戶份額多次持續(xù)領(lǐng)先，收入份額接近行業(yè)第二名的KDDI，利潤(rùn)率在日本領(lǐng)先，

這是一個(gè)以小搏大，改變市場(chǎng)份額的成功故事。

說起孫正義的軟銀，國(guó)內(nèi)很多人對(duì)它的印象是家互聯(lián)網(wǎng)投資公司。軟銀確實(shí)對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網(wǎng)、PPTV等。但其實(shí)從收入和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，Softbank是一家電信企業(yè)。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)時(shí)，近一半的營(yíng)收來自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。發(fā)展到今天，軟銀集團(tuán)現(xiàn)在只有10%不到的營(yíng)收來自互聯(lián)網(wǎng)，其中66%的營(yíng)收來自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。

過去六年多，軟銀成功抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇，受益于移動(dòng)通信行業(yè)的發(fā)展，真正把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)轉(zhuǎn)為自己的增長(zhǎng)，其成功的基礎(chǔ)是就其關(guān)鍵的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)Softbank Mobile("軟銀移動(dòng)")。

與很多媒體傳達(dá)給普通讀者的感覺相反，軟銀移動(dòng)的成功并非是一個(gè)奇跡或者精神意志力改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的神話傳說，而是一個(gè)腳踏實(shí)地的管理帶來業(yè)績(jī)改善的平淡故事。

改造沃達(dá)豐日本

Softbank Mobile前身是軟銀集團(tuán)收購的Vodafone K.K（"沃達(dá)豐日本"）。軟銀對(duì)沃達(dá)豐日本的改造經(jīng)歷了多個(gè)階段。首先要說明的是，有很多報(bào)道認(rèn)為，軟銀是依靠“低價(jià)格”或者“價(jià)格戰(zhàn)”來打贏市場(chǎng)，通過推出“網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)”來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場(chǎng)事實(shí)。沃達(dá)豐日本作為市場(chǎng)份額最小的運(yùn)營(yíng)商，一直搞低價(jià)策略。但這樣的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并沒有給沃達(dá)豐日本帶來多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶增長(zhǎng)緩慢，流失嚴(yán)重，也導(dǎo)致沃達(dá)豐集團(tuán)對(duì)日本市場(chǎng)失去最后的信心，將沃達(dá)豐日本賣給軟銀收?qǐng)?。另外，全球絕大多數(shù)市場(chǎng)份額小的運(yùn)營(yíng)商，包括中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)，依靠“網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)”等低價(jià)策略都沒有改變市場(chǎng)格局。這樣的策略事實(shí)上是不成功的，它無法解釋軟銀持續(xù)多年的在日本市場(chǎng)風(fēng)生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。

前iPhone時(shí)期

解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發(fā)展”開始。收購之后，軟銀移動(dòng)首先采取了四項(xiàng)措施：增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)、豐富終端、豐富應(yīng)用和優(yōu)化營(yíng)銷和品牌。這幾項(xiàng)措施在2006年至2008年間是整個(gè)軟銀移動(dòng)轉(zhuǎn)危為安的基礎(chǔ)，并為軟銀接下來的發(fā)展帶來了巨大的增長(zhǎng)潛力。

——增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)

在網(wǎng)絡(luò)方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設(shè)新的基站，來彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和覆蓋的不足，希望改變用戶對(duì)軟銀網(wǎng)絡(luò)差的印象。光2006年到2007年一年不到的時(shí)間里，軟銀就將基站數(shù)量翻了一倍多，從收購時(shí)的2萬個(gè)站增長(zhǎng)到2007年8月的4.6萬個(gè)3G基站，這使得用戶對(duì)軟銀的網(wǎng)絡(luò)滿意度得到了初步的改善。雖然用戶對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)感知的優(yōu)化直到2012年后才有了很大的進(jìn)步，但是當(dāng)時(shí)軟銀對(duì)網(wǎng)絡(luò)的大幅度增加投資，確實(shí)對(duì)填補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補(bǔ)了原來沃達(dá)豐對(duì)日本3G網(wǎng)絡(luò)早期投資不足帶來的問題。

這個(gè)目標(biāo)并非十分容易實(shí)現(xiàn)，這直接導(dǎo)致軟銀集團(tuán)投資巨增，在2006年資本性開支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團(tuán)當(dāng)時(shí)還面臨用于收購沃達(dá)豐日本的巨額債務(wù)，這對(duì)軟銀接下來整體的財(cái)務(wù)壓力很大，一直影響后續(xù)經(jīng)營(yíng)。

——豐富終端

在手機(jī)終端方面，軟銀大力調(diào)整原來沃達(dá)豐日本的終端策略。沃達(dá)豐集團(tuán)的終端策略是全球采購，然后在全球各個(gè)市場(chǎng)推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國(guó)家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰(zhàn)。一方面，日本用戶對(duì)手機(jī)的喜好非常獨(dú)特，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致銷售的手機(jī)無論是外觀還是功能性等方面都領(lǐng)先當(dāng)時(shí)其他國(guó)家。日本的手機(jī)市場(chǎng)也被日本本土手機(jī)廠商占據(jù)，像沃達(dá)豐全球采購的廠商和機(jī)型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場(chǎng)的手機(jī)都是移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商深度定制，參與手機(jī)的設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)商自己可以決定一個(gè)手機(jī)的款式，也決定了這個(gè)手機(jī)的銷量。

軟銀收購后，在手機(jī)市場(chǎng)上面臨當(dāng)時(shí)KDDI和NTT DoCoMo的競(jìng)爭(zhēng)。軟銀一方面加強(qiáng)與日本本土手機(jī)廠商的關(guān)系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商，另一方面也在嘗試調(diào)整手機(jī)終端產(chǎn)品類型。當(dāng)時(shí)NTT DoCoMo在手機(jī)定義上主打高速3G、游戲和音樂等功能特性，軟銀就轉(zhuǎn)而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉(zhuǎn)的夏普905SH手機(jī)，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機(jī)都獲得了成功。同時(shí)，針對(duì)當(dāng)日本剛開始流行的“One Seg”手機(jī)電視，軟銀在機(jī)型款式上動(dòng)作就快于另外兩家。考慮到原來自己的手機(jī)產(chǎn)品線款式不足的問題，軟銀開始轉(zhuǎn)而主打色彩。在2007年春季新品發(fā)布時(shí)，軟銀的手機(jī)款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當(dāng)于有近六十種可供用戶選擇，一下子就超過了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數(shù)量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。軟銀的這些手機(jī)大多數(shù)都是為日本用戶專門設(shè)計(jì)的，本地化和差異化的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)策略得到了成功，軟銀在手機(jī)終端方面的落后被逐步趕上。

網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和手機(jī)終端這兩方面的措施對(duì)于軟銀來說，相當(dāng)于彌補(bǔ)之前的短板。在收購之前，沃達(dá)豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據(jù)調(diào)查，造成用戶流失里最主要的原因，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)覆蓋，另一個(gè)是終端式樣和款式不足。而軟銀在應(yīng)用、資費(fèi)和營(yíng)銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

——豐富應(yīng)用

在應(yīng)用方面，軟銀先將手機(jī)門戶的主頁從沃達(dá)豐的改為自己的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領(lǐng)先的門戶網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)，也為雅虎日本帶來了新的移動(dòng)用戶和流量。這改變了沃達(dá)豐原來在全球部署的Vodafone Live!模式，同時(shí)也與日本另外兩家運(yùn)營(yíng)商的i-mode和EZ-web模式不同。在當(dāng)時(shí)那個(gè)“圍墻花園”時(shí)代，軟銀把自己的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與移動(dòng)通信結(jié)合獲得很好的效果，手機(jī)門戶切換以后，手機(jī)用戶的日訪問量就增長(zhǎng)了一倍。

除了進(jìn)一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機(jī)上內(nèi)置雅虎日本主頁的一鍵啟動(dòng)按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個(gè)月后，光用戶在雅虎日本手機(jī)門戶上的每日搜索量就增長(zhǎng)了三倍，新手機(jī)門戶每日頁面瀏覽量增長(zhǎng)到了過去的八倍，首頁增長(zhǎng)了三十多倍。當(dāng)然，這些成功的優(yōu)勢(shì)，在智能機(jī)時(shí)代，又變得十分棘手。

——營(yíng)銷、品牌與渠道

在營(yíng)銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優(yōu)化渠道和銷售，調(diào)整資費(fèi)等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個(gè)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，營(yíng)銷水平也相對(duì)比較高，軟銀大膽、激進(jìn)的營(yíng)銷取得了很好的效果，而當(dāng)時(shí)借以改變格局的還是依靠電視等傳統(tǒng)媒體，而非很多人想到的互聯(lián)網(wǎng)媒體。在這方面，軟銀對(duì)用戶的理解就發(fā)揮了很大作用，連續(xù)推出的幾個(gè)新的電視廣告都排在用戶喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。

在渠道方面，軟銀不僅新開不少自有門店，還特別加強(qiáng)了代理性渠道的合作。比如大型的零售商，2007年上半年軟銀合作的大型零售商數(shù)量就增加了25%，銷售占比增加了一倍。作為彌補(bǔ)自己渠道不足的重要手段，經(jīng)過幾年的努力，軟銀通過代理銷售的比例已經(jīng)高于整個(gè)市場(chǎng)的平均水平。到2007年夏天，軟銀銷售門店的數(shù)量增加了25%，銷售柜臺(tái)的數(shù)量增加了45%，數(shù)量和質(zhì)量上的提高為軟銀銷售能力的提高奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，除了將移動(dòng)業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的固網(wǎng)、寬帶業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品融合之外，軟銀還將移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的B2B銷售團(tuán)隊(duì)和原來固網(wǎng)、寬帶的銷售團(tuán)隊(duì)整合，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)客戶的銷售能力，這也為軟銀在企業(yè)客戶銷售方面的領(lǐng)先打下基礎(chǔ)。

在資費(fèi)套餐方面，軟銀采取的是調(diào)整優(yōu)化策略，整個(gè)策略的核心并非只是低價(jià)，更重要的是簡(jiǎn)化資費(fèi)結(jié)構(gòu)。

一開始，軟銀新推出了三個(gè)新的套餐體系：金色套餐、橙色套餐和藍(lán)色套餐，都以簡(jiǎn)單為主要特點(diǎn)。隨后軟銀在三個(gè)套餐成功的基礎(chǔ)上，結(jié)合攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)期間推出的一些促銷，在2007年1月正式推出了著名的白色套餐(White Plan)，依然以簡(jiǎn)化和易于理解為設(shè)計(jì)的核心理念。白色套餐的設(shè)計(jì)上主要是建立三個(gè)賣點(diǎn)，第一是，低月租，980日元的月租遠(yuǎn)低于其他兩家，大幅拉底了整個(gè)市場(chǎng)的月租價(jià)格水平。第二是凌晨一點(diǎn)到晚上九點(diǎn)之間，網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)。第三是非免費(fèi)的通話時(shí)長(zhǎng)，每30秒21日元。2007年3月，基于白色套餐，軟銀又推出了“Double White”，用戶付兩倍的月租，晚上的通話費(fèi)就可以減半。Double White推出不久，2007年5月，又發(fā)布白色套餐的Family Discount 24，通過給白色套餐提供家庭內(nèi)部通話免費(fèi)，擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)。

這一系列秉承簡(jiǎn)化和易于理解的套餐設(shè)計(jì)理念走在市場(chǎng)前列。在2007年發(fā)布時(shí)，白色套餐就占了17%的用戶，到了年底，57%的用戶使用白色套餐，而2008年初，65%用戶都使用一個(gè)相同的套餐——白色套餐。從數(shù)據(jù)上看，白色套餐發(fā)布之后，軟銀的MOU(月平均用戶通話時(shí)間)并沒有出現(xiàn)大幅度的上升，說明“網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)”雖然在市場(chǎng)營(yíng)銷上取到了一些效果但用戶并沒有因此多打電話，這也說明并不是用戶入網(wǎng)的首要因素。而從各個(gè)套餐的數(shù)據(jù)來看，用戶轉(zhuǎn)入普通白色套餐后，MOU的增加很少，而真正增加通話量的是Double White，可見網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)的真實(shí)效果并沒有高峰時(shí)期半價(jià)有效果。同時(shí)，這也說明軟銀在一個(gè)套餐上衍生出不同的產(chǎn)品，成功地賣給不同的客戶群。

像軟銀這樣的運(yùn)營(yíng)商采取低價(jià)進(jìn)攻時(shí)，一要防止相對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立的防御壁壘，很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的不可復(fù)制性在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來十分脆弱，并不能帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，單一依靠低價(jià)的市場(chǎng)策略，只會(huì)帶來一時(shí)的市場(chǎng)熱點(diǎn)，而往往各方面的短板和缺陷會(huì)讓低價(jià)帶來的營(yíng)銷效果變成曇花一現(xiàn)。而上述在網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)終端、資費(fèi)套餐、營(yíng)銷、渠道等方面一系列的改進(jìn)措施是真正讓軟銀轉(zhuǎn)危為安，走出沃達(dá)豐日本困境的基石。

在軟銀的網(wǎng)絡(luò)、終端等方面改變后，軟銀的用戶開始加速增長(zhǎng)，而新的品牌廣告、新的資費(fèi)推出之后，在2007年5月，軟銀的月凈增用戶數(shù)量超過了KDDI，成為當(dāng)月日本凈增用戶份額第一，軟銀也正式進(jìn)入了上升期，連續(xù)多年凈增用戶份額基本保持市場(chǎng)第一。

軟銀在引入iPhone前，就已經(jīng)成為日本市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，這進(jìn)一步說明軟銀并非只靠iPhone改變局面。而在2008年軟銀走入iPhone時(shí)代后，到2009年日本iPhone用戶開始放量增長(zhǎng)，軟銀前期打下的基礎(chǔ)發(fā)揮了巨大作用。可以想象，如果只靠iPhone，而沒有前面的基礎(chǔ)，軟銀會(huì)面對(duì)什么樣的局面。

應(yīng)對(duì)智能機(jī)這枚硬幣的兩面

而以iPhone和Andrioid為代表的智能機(jī)時(shí)代，完全改了日本市場(chǎng)，也讓軟銀進(jìn)入了一個(gè)完全不同的階段。智能機(jī)對(duì)日本用戶的手機(jī)購買和消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生了很大的影響，iPhone 3GS作為一款“舶來品”不僅登上了日本手機(jī)銷售榜，而且持續(xù)的時(shí)間超過了一般的手機(jī)生命周期。iOS和Android這樣的智能機(jī)操作系統(tǒng)，雖然對(duì)日本移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商一直維持垂直一體化的定制模式是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但是軟銀顯然沒有在全球電信業(yè)巨變中怨天尤人，也沒有陷入對(duì)“啞管道化”的深層次思考中，而是看到了新的商機(jī)，開始發(fā)力智能機(jī)。

軟銀在2010年夏季新品發(fā)布時(shí)，智能機(jī)的占比還很低，也低于另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而到了2011年夏季，不僅智能機(jī)占了多數(shù)，而且比例遠(yuǎn)超另外兩家。2011年，軟銀超過90%的新產(chǎn)品都是智能機(jī)，而NTT DoCoMo的比例是60%，KDDI的au只有43%。新品智能機(jī)，加上iPhone和iPad在日本的熱銷，軟銀依靠智能機(jī)不僅帶來了新用戶入網(wǎng)，還拉動(dòng)了整個(gè)數(shù)據(jù)流量的使用。

智能機(jī)改變了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)，原來軟銀通過旗下互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)比較好的協(xié)同作用，比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智能機(jī)將這個(gè)模式徹底打破，雖然互聯(lián)網(wǎng)來自移動(dòng)端的訪問更多了，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)上數(shù)據(jù)使用量更多了，但是兩者間的聯(lián)系越來越弱。在全球這是普遍的趨勢(shì)，即使對(duì)于沒有引進(jìn)iPhone的NTT DoCoMo，智能機(jī)導(dǎo)致的“開放地帶”使得i-mode也是一樣的痛苦。對(duì)于NTT DoCoMo來說，i-mode上的內(nèi)容和資源是其精心建立的生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)軟銀而言，就是自己投資的互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)容企業(yè)，可能傷得更痛。軟銀原來規(guī)劃打造“基礎(chǔ)設(shè)施-平臺(tái)-門戶-內(nèi)容”多個(gè)層次的業(yè)務(wù)體系也隨之變得非常松散。

但智能機(jī)開放的生態(tài)和App經(jīng)濟(jì)，使手機(jī)和通信服務(wù)的銷售更加有利，這對(duì)于原來一直希望用優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容吸引用戶入網(wǎng)的軟銀來說，也是一個(gè)新的福音。在收購沃達(dá)豐日本時(shí)，由于DoCoMo和KDDI整個(gè)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)體系較為完善，相比之下，軟銀的數(shù)據(jù)ARPU(Data ARPU)要低30%。以NTT DoCoMo為例，當(dāng)時(shí)99%的移動(dòng)數(shù)據(jù)收入來自i-mode。而到了2011年，伴隨著iPhone用戶的增加，依靠流量的增長(zhǎng)，軟銀的數(shù)據(jù)ARPU就和另外兩家持平，同時(shí)軟銀也成為全球第一家翻越50%的黃金分界線，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)收入超過語音收入的關(guān)鍵性逆轉(zhuǎn)。收入結(jié)構(gòu)改變背后，是整個(gè)行業(yè)的巨變。早在2007年，軟銀就制定了Internet Machine的戰(zhàn)略，通過移動(dòng)上網(wǎng)設(shè)備提高數(shù)據(jù)收入，來彌補(bǔ)整體收入的下滑，這個(gè)策略多年之后依靠iPhone才獲得了成功。

智能機(jī)也帶來了對(duì)網(wǎng)絡(luò)的壓力，2010年，為了提供數(shù)據(jù)用戶的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和體驗(yàn)，軟銀又花費(fèi)了4000億的年度資本性開支，超過了原來收購后初期的巨額投資。軟銀新的投資重點(diǎn)是增強(qiáng)高速數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)和擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并通過微站等加強(qiáng)家庭和室內(nèi)覆蓋，來應(yīng)對(duì)日益增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)流量壓力。而這樣巨額的網(wǎng)絡(luò)投資，并沒有很快結(jié)束。從2011年開始，軟銀集團(tuán)連續(xù)四年用于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的資本性開支并沒有按原來計(jì)劃回落，而是繼續(xù)增加，這一方面得益于軟銀在2008年之后財(cái)務(wù)狀況的改善，現(xiàn)金流壓力的減輕，另一方面，軟銀也看到了數(shù)據(jù)流量背后的驚人的增長(zhǎng)潛力。

我們也要看到，孫正義和軟銀的財(cái)務(wù)支持在整個(gè)軟銀移動(dòng)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用，軟銀的寬帶業(yè)務(wù)和收購的Japan Telecom在2006年前后盈利，孫正義很快就開始收購沃達(dá)豐日本。而收購沃達(dá)豐日本帶來的巨額債務(wù)直到2008年，軟銀才開始逐步降低負(fù)債比，并開始改善公司的現(xiàn)金流。有意思的是，按原來的計(jì)劃，軟銀收購產(chǎn)生的債務(wù)會(huì)在2014年前后全部?jī)斶€完畢，而現(xiàn)在的軟銀已經(jīng)開始收購Sprint的計(jì)劃。從財(cái)務(wù)上說，這只是當(dāng)年一系列故事的另一個(gè)翻版而已。在這背后，我們能看到孫正義的財(cái)務(wù)管理和融資能力，以及投資者對(duì)其的信任，這是孫正義和軟銀集團(tuán)給軟銀移動(dòng)輸血的真正源泉。

縱觀：從強(qiáng)調(diào)本地化到融入全球化

顯而易見，整個(gè)軟銀的成功是截然相反的兩個(gè)故事。

在前半段，軟銀貼近日本用戶，依靠本地化，戰(zhàn)勝了失敗的全球化并獲得成功。那時(shí)的日本市場(chǎng)，無論是手機(jī)還是業(yè)務(wù)模式都領(lǐng)先全球，手機(jī)無論是外觀、功能還是業(yè)務(wù)上都讓其他國(guó)家望塵莫及，DoCoMo建立的i-mode更是當(dāng)時(shí)全球電信行業(yè)的標(biāo)桿。有意思的是i-mode曾經(jīng)代表一個(gè)成功的日本模式，全世界的移動(dòng)通信行業(yè)各家企業(yè)都模仿并建立了類似的模式，如中國(guó)移動(dòng)的移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和沃達(dá)豐的Vodafone Live等。但由于日本用戶對(duì)內(nèi)容和產(chǎn)品的特殊需求，讓i-mode自身的全球化推廣舉步維艱，i-mode作為一個(gè)產(chǎn)品并不成功。

而在智能終端時(shí)代，蘋果、三星都能登上日本手機(jī)銷售的排行榜，日本用戶享受著與全球其他地區(qū)類似的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。產(chǎn)品的成功取代了模式的成功，這是一副截然相反的畫面。軟銀決然地加入到iPhone為首的智能機(jī)洪流中。

在軟銀收購Spint的計(jì)劃里，軟銀內(nèi)部估計(jì)在2014年到2017年間，雙方聯(lián)合的手機(jī)終端采購就能節(jié)省下7.6億美元左右，是雙方合并在運(yùn)營(yíng)開支方面帶來最大的好處，也是軟銀極力想向Sprint股東們證明的。

我們依稀在這里又看到沃達(dá)豐日本淡去的背影，這一次，軟銀又用全球化挑戰(zhàn)本地化。而日本作為一種模式已經(jīng)融入全球電信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大趨勢(shì)之中，這是“日本例外主義”的消亡，也是日本經(jīng)驗(yàn)融入全球經(jīng)驗(yàn)的過程。這個(gè)世界也許沒有變平，但是全球電信業(yè)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)變得十分扁平。