微軟：正在人工智能領域“后發(fā)制人”

　　微軟也是如此。很早以前便開始對人工智能相關技術進行探索。這一點，微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院運營總監(jiān)嚴芩最有發(fā)言權：早在1998年微軟亞洲研究院奠基時，計算機視覺、語音和圖像識別便被列入團隊的研發(fā)方向，并在之后的幾年里進行著一系列創(chuàng)新與突破。

　　嚴芩，這位在微軟工作了11年的“老兵”，負責團隊的運營，以及微軟在中國設立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務合資公司的管理。在近年來微軟不斷加速的變革過程中，嚴芩與團隊一起，在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院引領了一場組織與文化的創(chuàng)新，有力地支持著微軟的新技術與新業(yè)務(如人工智能)的探索。

　　而作為微軟全球研發(fā)體系的一支重要力量，位于中國蘇州的微軟研發(fā)團隊正發(fā)揮著“開路先鋒”的作用。

　　“三年以來，微軟蘇州深度參與了微軟人工智能產(chǎn)品小娜和小冰、Office365、必應搜索引擎等微軟核心產(chǎn)品的開發(fā)，這三大業(yè)務如今已經(jīng)成為微軟在中國特別重要的增長點。”嚴芩對《中外管理》描述。

　　微軟蘇州團隊建立前，微軟在中國的研究開發(fā)團隊主要分布于北京、上海、深圳等一線城市。2013年為何單獨在蘇州開辟一塊“實驗田”?

　　就是為了聯(lián)系緊密的一線城市之外，開辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的創(chuàng)新慣性，用非連續(xù)性的研究面對前沿科技。

　　“想起三年前剛奠基時，蘇州團隊只有150名員工，迄今為止，這支隊伍已壯大到450人，而我們對蘇州團隊的未來預期大概是1500人左右的規(guī)模。”嚴芩說，這個特別的研發(fā)團隊正在極速壯大，而且已經(jīng)受到微軟總部的認可。

　　到今年9月份，位于蘇州的研發(fā)團隊將會升級為微軟人工智能相關技術的研發(fā)中樞。

　　模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

　　如何讓大象輕盈地跳舞?如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代不被對手拉開距離，乃至實現(xiàn)“彎道超車”?

　　這是微軟面對的難題，也是嚴芩在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問題。

　　她認為，不存在完美的團隊結構與管理模式，在歷史上被證明為科學有效的制度也不一定就適用于公司當下的需要。而面對規(guī)?？焖贁U大的年輕團隊，以及瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動積極的變革當中。

　　第一個變革是職能合并。以前微軟的開發(fā)體系可以用“三駕馬車”來形容：一是軟件開發(fā)，二是項目管理，三是產(chǎn)品測試。但微軟蘇州將軟件開發(fā)與產(chǎn)品測試進行了整合，此舉大大縮短了開發(fā)周期和投放周期。五年前每六個月一次的產(chǎn)品更新，現(xiàn)在可以縮短到每天甚至幾個小時。嚴芩說：“這是基于模塊化管理的思路而進行的變革。”雖然是1300人的團隊，但是下面每一個模塊有大有小，而且每一個研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權，決定他怎么工作，決定怎么開發(fā)他的產(chǎn)品和管理團隊。

　　第二個變革是組織扁平化。通過減少中層管理人員，來使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠專注于技術上的創(chuàng)新。比如以前的一線開發(fā)經(jīng)理，不光承擔經(jīng)理人的角色，還有技術帶頭人的角色。而現(xiàn)在，經(jīng)理人這個角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績效考核，而是要將所有的時間和精力放在項目上。這是一個很大的改變。

　　第三個變革是文化上的變革。根據(jù)嚴芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業(yè)，當面臨挑戰(zhàn)、亟需變革時，通常作決策的領導人和“沒有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會感覺不適應。而她認為，要統(tǒng)一認識、協(xié)力前行，就只有通過與相關人士的反復耐心地溝通來解決問題。

　　人才留用，采用“拉車上坡”之道

　　談及上述變化，嚴芩打了個“拉車上坡”的比喻：“對于拉車者和跟隨者要鼓勵，對于搭車者要推動，對于影響組織變革的拉倒車者則要堅決送離。”

　　她坦言，在組織管理變革的時候，讓不合適的人待下去，給這個年輕團隊造成壞的影響力要多過他的好處和貢獻，必須下決心讓其離開。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現(xiàn)了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個組織。

　　但另一個問題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長的員工人數(shù)背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才?“每次在新員工激增的時候，都有老同事?lián)目焖贁U張會稀釋掉團隊文化，擔心沒有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來，使他們融入到團隊里。所以在規(guī)模快速擴張的同時，讓團隊變得更加有序和高效是必須著力解決的問題。”嚴芩直言不諱。

　　而在這一點上，公司營造的鼓勵員工有承擔風險的勇氣，敢于試錯、大膽創(chuàng)新的文化氛圍，大大提升了該團隊的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力。同時她告誡團隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會給團隊帶來不竭的活力。

　　為什么“第二跑道”能夠帶動創(chuàng)新與變革?答案正在于此。