環(huán)球企業(yè)家：英特爾“芯”機會

文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 王文靜

時隔六年，歷史彷佛經(jīng)歷了一個小小的輪回。

六年前，被稱為“Web2.0之父”的蒂姆·奧萊利(Tim O'Reilly)在舊金山舉辦了第一屆“Web2.0大會”，其初衷是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后幫助行業(yè)重新恢復(fù)信心。結(jié)果在當(dāng)年上市的谷歌就以自身的示范效應(yīng)證明，當(dāng)行業(yè)開始復(fù)蘇時，此前的危機中或許就孕育著下一個大機會。

2009年10月，當(dāng)新一屆“Web 2.0峰會”召開時，似曾相識的一幕又出現(xiàn)。硅谷的商業(yè)領(lǐng)袖們，如雅虎CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)、Twitter CEO埃文·威廉姆斯(Evan Williams)、Facebook COO謝里爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)等聚在一起討論如何在眼下這場70年不遇的金融危機中找到信心。

期間一位重量級的人物英特爾CEO保羅·歐德寧(Paul S. Otellini)暗示了歷史重演的可能性。當(dāng)然，首先他帶來了一個好消息。去年受金融危機的影響，英特爾年凈利潤為53億美元，與2007財年相比下滑了24%。但是在今年前三季度，英特爾就出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，這三個季度，英特爾的凈利潤分別是6.47億美元、10億美元和19億美元。盡管相比于去年同期均仍處未擺脫下滑階段，但這已經(jīng)明顯高于華爾街的預(yù)期。而這也幫助道·瓊斯指數(shù)在金融危機一年之后首次突破1萬點大關(guān)。“這表明經(jīng)濟已經(jīng)觸底。”歐德寧說。

而接下來，他表示英特爾已經(jīng)掌握了未來三代芯片的設(shè)計，將在移動互聯(lián)網(wǎng)、嵌入式市場、個人醫(yī)療以及PC行業(yè)的升級換代過程中，投入重注。這意味著未來的新市場或許就在其中，而這也足以讓這次金融危機對英特爾的負(fù)面影響消失殆盡。

無疑，在英特爾工作了35年、職業(yè)生涯也從未離開過英特爾的CEO經(jīng)歷了上一次行業(yè)危機的歷練后，眼下對現(xiàn)在全球性的金融危機心態(tài)也越來越從容。今年夏天他看了幾本關(guān)于經(jīng)濟蕭條以及美國政府的應(yīng)對策略等方面的書，包括富蘭克林羅斯福的《Traitor to His Class》，和阿米蒂·什萊斯(Amity Shlaes)從人性的角度看經(jīng)濟蕭條的《The Forgotten Man》，“我從中感到，目前的經(jīng)濟危機并沒有任何新的東西?，F(xiàn)在發(fā)生的一切，當(dāng)時就發(fā)生過。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

預(yù)見

在英特爾把下一個甚至幾個大機會變成市場現(xiàn)實之前，一個樸素的疑問是，為何英特爾能比同行們更早地預(yù)估到這次金融危機的到來，又為何在短短一年多的時間內(nèi)重新回到恢復(fù)的軌道上?

這在某種程度上不得不感謝2001年前后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后帶給英特爾的經(jīng)驗。當(dāng)時由于行業(yè)需求結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，整個PC行業(yè)保留了大量的庫存。這些庫存在危機中的消化渠道被大大減弱，市場需求的下降讓電腦廠商們積累了大量庫存。當(dāng)危機過去后，廠家不得不先清除庫存，這既影響了消費者的購買熱情，也讓英特爾這樣的芯片制造商失去了推廣新品的機會。

因此從那時起，英特爾就改變了以前將貨物一并交給客戶的做法，而是建立了一個實時反饋系統(tǒng)，為客戶建立庫存中心，客戶不需要保有庫存，只需根據(jù)需要取貨。而英特爾自身的庫存周期也縮短了50%以上。在2000年時，他們的庫存周期為18個月，而現(xiàn)在，這個周期僅有不到6個月。因此，渠道中就能夠做到?jīng)]有超額庫存。這樣一來，英特爾就能夠精確地了解到PC公司生產(chǎn)情況。目前，英特爾有超過70%的業(yè)務(wù)都能實時了解終端用戶的需求情況，這對英特爾提前了解產(chǎn)業(yè)情況起到了很大的幫助作用。

因此當(dāng)2008年整個市場開始對PC，尤其是企業(yè)級市場對PC需求開始下滑時，英特爾幾乎和PC制造商們同時感覺到了市場的變化，而對此最直接的反應(yīng)自然是減少產(chǎn)能。經(jīng)過一年左右時間的籌備，英特爾連續(xù)關(guān)閉了位于美國加州圣克拉拉(Santa Clara)的工廠、美國俄勒岡的工廠、馬來西亞測試工廠和菲律賓測試工廠，合計員工數(shù)量約6000人。其中，圣克拉拉工廠創(chuàng)建于1968年，是英特爾在硅谷地區(qū)的最后一座工廠。爾后英特爾也撤銷了在中國上海的封裝測試工廠，將產(chǎn)能合并到成都的工廠，同時加強了大連工廠的建設(shè)。這些措施讓英特爾進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)能的結(jié)構(gòu)。

與此同時，英特爾也更加專注芯片的制造，改善制造流程，提高制造效率。在今年9月甚至還成立了英特爾技術(shù)和制造集團(tuán)(Technology and Manufacturing Group)，由英特爾首席行政官兼執(zhí)行副總裁安迪·布萊恩特(Andy Bryant)出任掌門。技術(shù)和制造集團(tuán)和新成立的英特爾架構(gòu)集團(tuán)(Intel Architecture Group)并列——架構(gòu)集團(tuán)由馬宏升(Sean Maloney)和浦大衛(wèi)(Dadi Perlmutter)兩位執(zhí)行副總裁聯(lián)手掌管——成為英特爾最新的核心部門。

此舉的目的拋開人事安排不談，無疑也是希望通過加強在制造方面的核心競爭力，來適應(yīng)市場更為多變的需求。比如英特爾內(nèi)部人士也表示，現(xiàn)在英特爾生產(chǎn)芯片所花的時間只有過去一半，這樣和過去相比，就能更靈活地根據(jù)市場情況而調(diào)整生產(chǎn)。到今年12月中旬，英特爾也展示了將投入商用的下一代32納米技術(shù)，而這也意味著英特爾的制造水平依然在按照摩爾定律嚴(yán)格推進(jìn)。

越蕭條，越投入

對英特爾來說，其創(chuàng)始人之一的戈登·摩爾留下的不僅僅只有摩爾定律。自1970年代，摩爾掌舵英特爾以來，他在危機時的原則理念也被堅持下來。“我們會繼續(xù)遵循摩爾‘靠節(jié)約無法走出衰退，技術(shù)企業(yè)需要在經(jīng)濟衰退期間進(jìn)行投資’的方針。”歐德寧說。

2001年的經(jīng)濟危機對高科技企業(yè)的影響尤為嚴(yán)重，英特爾裁員數(shù)千人，并且關(guān)閉了虧損的業(yè)務(wù)。與此同時，英特爾卻加大了微處理器這一核心業(yè)務(wù)的研發(fā)投資，雖然公司的利潤在下滑，但卻幫助英特爾實現(xiàn)了產(chǎn)品組合的多樣化。

而現(xiàn)在歐德寧同樣在危機中反而投入重注，以求在復(fù)蘇時迎來更多的發(fā)展。在這一次的經(jīng)濟周期中，英特爾依然刷新著投資和收購領(lǐng)域的紀(jì)錄。

就在英特爾為了優(yōu)化產(chǎn)能給關(guān)閉一些工廠的同時，今年2月，歐德寧宣布英特爾在未來兩年將投入70億美元升級其美國工廠生產(chǎn)技術(shù)，并且采用最先進(jìn)的32納米制造工藝。這是英特爾歷史上為單一制造工藝投入的最大一筆資金，這筆投資將針對位于俄勒岡、亞利桑那和新墨西哥三州的現(xiàn)有工廠，預(yù)計可增加 7000個左右的高收入、熟練工種崗位。