很能賺錢但是創(chuàng)新不足：庫克是又一個(gè)鮑爾默？

　　10月26日消息，硅谷創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、精益創(chuàng)業(yè)之父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)在科技博客VentureBeat上發(fā)表文章，詳解為什么說蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)是又一個(gè)史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。

　　以下是文章主要內(nèi)容：

　　當(dāng)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的CEO離開之后，公司會(huì)發(fā)生什么?通常來說，它們的創(chuàng)新會(huì)消失殆盡，它們會(huì)依靠原來的勢(shì)頭和品牌聲望存活較長(zhǎng)一段時(shí)間。但它們鮮少能夠重塑昔日的輝煌。

　　下面就來說說原因。

　　微軟進(jìn)入21世紀(jì)時(shí)在全球PC軟件市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位。而16年過后，它只不過是一家普通的軟件公司。

　　在掌舵公司25年后，比爾·蓋茨(Bill Gates)于2000年1月將CEO權(quán)杖移交給史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。鮑爾默在之后的14年里一直執(zhí)掌微軟。如果說CEO的職責(zé)是提升公司銷售額，那鮑爾默無疑做得非常出色。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟銷售額增長(zhǎng)兩倍至780億美元，利潤(rùn)也從90億美元翻了一倍多至220億美元。Xbox和Kinect的推出，對(duì)Skype和Yammer的收購(gòu)，都是在他的任期內(nèi)發(fā)生的。如果說微軟董事會(huì)的目標(biāo)是取得營(yíng)收的環(huán)比增長(zhǎng)甚至同比增長(zhǎng)，那鮑爾默毫無疑問是一位再稱職不過的CEO了。但如果公司的目標(biāo)是長(zhǎng)期發(fā)展，那可以說他是一位失敗的CEO，因?yàn)闉榱藘?yōu)化短期的收益，他揮霍掉了多個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　5次錯(cuò)失良機(jī)

　　盡管微軟擁有非常突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但鮑爾默并沒能理解和迎合21世紀(jì)最重要的五個(gè)技術(shù)趨勢(shì)——在搜索領(lǐng)域，敗給谷歌;在智能手機(jī)市場(chǎng)，敗給蘋果;在移動(dòng)操作系統(tǒng)上，敗給谷歌和蘋果;在媒體上，敗給蘋果和Netflix;在云計(jì)算上，敗給亞馬遜。20世紀(jì)結(jié)束時(shí)，微軟在PC操作系統(tǒng)市場(chǎng)的占有率超過95%。而15年過后，在21世紀(jì)多達(dá)20億部的智能手機(jī)出貨量中，微軟的移動(dòng)操作系統(tǒng)的市場(chǎng)份額則只有可憐的1%。而且，這些良機(jī)的錯(cuò)失并不是在一些邊緣市場(chǎng)——而是在微軟用戶直接轉(zhuǎn)向的搜索、移動(dòng)和云市場(chǎng)。然而，一位非常聰明的CEO居然會(huì)錯(cuò)過所有的這些機(jī)會(huì)。究竟為什么呢?

　　核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行與組織

　　并不是說微軟在搜索、媒體、移動(dòng)和云領(lǐng)域上沒有聰明的工程師。他們?cè)谶@些領(lǐng)域有很多的項(xiàng)目。問題在于，鮑爾默是圍繞已有強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)(Windows和Office業(yè)務(wù))的執(zhí)行去組織經(jīng)營(yíng)公司。與那些活動(dòng)不直接相關(guān)的項(xiàng)目從來都得不到管理層的重視，也沒能得到充足的資源支持。

　　對(duì)于微軟來說，進(jìn)軍它所錯(cuò)失的那些領(lǐng)域——云、音樂與移動(dòng)應(yīng)用——需要組織轉(zhuǎn)型成為服務(wù)型公司。服務(wù)(云、廣告與音樂)有著全然不同的商業(yè)模式。它們對(duì)于一家一項(xiàng)只擅長(zhǎng)做產(chǎn)品的公司來說并不好做。

　　鮑爾默和微軟之所以失敗，是因?yàn)樵揅EO在一個(gè)日新月異的行業(yè)只是原有商業(yè)模式的世界頂級(jí)執(zhí)行者(哈佛大學(xué)畢業(yè)，稱得上世界一流的推銷員)。微軟在執(zhí)行其20世紀(jì)的商業(yè)模式上表現(xiàn)得非常出色，但它錯(cuò)過了一些更加重要的新商業(yè)模式。結(jié)果是?獲得了很好的短期收益，但缺少令人信服的長(zhǎng)期發(fā)展前景。

　　2014年，微軟終于宣布鮑爾默將會(huì)退休，當(dāng)年年初薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)接過帥印。在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟圍繞移動(dòng)和云業(yè)務(wù)(Azure)進(jìn)行組織整頓，將Office和Azure團(tuán)隊(duì)從Windows釋放出來，砍掉了手機(jī)業(yè)務(wù)，且順利對(duì)Windows進(jìn)行重大升級(jí)，完全沒有以往那么困難。他正在帶領(lǐng)公司進(jìn)軍增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和對(duì)話式人工智能(AI)領(lǐng)域。雖然微軟未來可能永遠(yuǎn)都無法重獲其在20世紀(jì)的那種市場(chǎng)統(tǒng)治力，(其商業(yè)模式仍有很高的利潤(rùn)率)，納德拉還是有望幫助微軟維持行業(yè)影響力，避免變得無關(guān)緊要。

　　執(zhí)行型CEO缺少了什么?

　　具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的CEO并不“僅僅”善于確保經(jīng)過驗(yàn)證的、成功的商業(yè)模式得到世界頂級(jí)的執(zhí)行，他們還是世界頂級(jí)的創(chuàng)新者。他們以產(chǎn)品和商業(yè)模式為中心，非常注重以顧客為導(dǎo)向。

　　最好的CEO非常靈活，懂得如何去轉(zhuǎn)型——在市場(chǎng)趨勢(shì)發(fā)生改變之時(shí)或者之前對(duì)商業(yè)模式作出重大改變。他們非常擅長(zhǎng)塑造市場(chǎng)——深諳搶在別人之前抓住機(jī)會(huì)創(chuàng)造新市場(chǎng)之道。他們?nèi)匀皇莿?chuàng)業(yè)者。

　　有遠(yuǎn)見的CEO的最佳例子之一便是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他帶領(lǐng)蘋果從一家小眾的電腦公司變成了全球最能賺錢的公司。2001年至2008年間，喬布斯對(duì)公司進(jìn)行了三次重大的改造。每一次轉(zhuǎn)變——從實(shí)行蘋果零售店這一新電腦分銷渠道，到2001年通過iPod和iTunes顛覆音樂市場(chǎng)，再到2007年推出iPhone，2008年上線App Store應(yīng)用商店——無一不將蘋果的營(yíng)收和利潤(rùn)推向新的高度。

　　那些并不只是產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)變，而是商業(yè)模式的激進(jìn)轉(zhuǎn)變——新渠道、新顧客和新市場(chǎng)——對(duì)于組織結(jié)構(gòu)不同組成部分新產(chǎn)生的重視(設(shè)計(jì)變得比硬件本身更加重要，新高管變得比原有高管更加重要)。

　　高瞻遠(yuǎn)矚的CEO并不需要其他人替代他們?nèi)フ故竟镜闹匾a(chǎn)品。他們對(duì)于產(chǎn)品有深刻的理解，他們?cè)诋?dāng)前的行業(yè)/商業(yè)模式和市場(chǎng)偏好以及需要將公司帶到什么地方上擁有一致的愿景。他們非常了解顧客的需求，因?yàn)樗麄儠?huì)專門花時(shí)間去與顧客交流。他們會(huì)從戰(zhàn)略委員會(huì)和其他管理層成員那里獲得建議，但絕不會(huì)依靠委員會(huì)來進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

為什么說蒂姆·庫克是又一個(gè)史蒂夫·鮑爾默

　　接下來再?gòu)倪@一話題來談?wù)勌O果、蒂姆·庫克和蘋果董事會(huì)。

　　成功的、有遠(yuǎn)見及超凡魅力的CEO的長(zhǎng)處之一是，懂得建立一個(gè)由世界一流的運(yùn)營(yíng)高管組成的管理層團(tuán)隊(duì)(也不自覺地將任何世界頂級(jí)的創(chuàng)新者逐出公司)。問題在于，在一家由一位具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的CEO驅(qū)動(dòng)的公司中，只有一個(gè)有遠(yuǎn)見有眼力的人。這類CEO會(huì)圍繞自己建立起一個(gè)由非常能干的執(zhí)行者而非顛覆性創(chuàng)新者組成的團(tuán)隊(duì)。喬布斯執(zhí)掌蘋果時(shí)，他會(huì)提供發(fā)展愿景，但他還會(huì)在各個(gè)范疇(硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和制造)安排卓越的運(yùn)營(yíng)高管。那些高管會(huì)將他的愿景和急躁性格轉(zhuǎn)變成計(jì)劃、規(guī)程和流程。

　　當(dāng)有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人離開時(shí)(由于病逝、被解雇等原因)，那些原來向他們匯報(bào)工作的運(yùn)營(yíng)高管會(huì)覺得該輪到自己接管公司了(往往也能夠得到原來的CEO的欽點(diǎn))。在微軟，蓋茨指定讓鮑爾默接替他;在蘋果，喬布斯明確任命庫克為繼任者。

　　一旦接掌公司，那些運(yùn)營(yíng)型或者執(zhí)行型的CEO做的第一件事就是擺脫組織內(nèi)部的混論和動(dòng)蕩狀態(tài)。執(zhí)行型CEO比較看重穩(wěn)定性、流程和可重復(fù)的執(zhí)行。一方面，那在運(yùn)營(yíng)上可帶來可預(yù)見性，但它往往會(huì)引發(fā)公司創(chuàng)造力的死循環(huán)——有創(chuàng)造力的人開始離開，其他執(zhí)行者(往往沒有舊領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新才能)獲得晉升。公司聘用更多實(shí)干型的員工，這反過也會(huì)逼走剩下的創(chuàng)造型人才。這種文化轉(zhuǎn)變會(huì)從公司上層滲透到下層，公司的使命因而變得不再是改變世界。

　　不管新CEO有多重視運(yùn)營(yíng)流程，你都會(huì)感覺到他們并不那么喜歡產(chǎn)品，也不是很熱衷于驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展(看看Apple Watch的發(fā)布會(huì)，看當(dāng)時(shí)是誰來演示該款產(chǎn)品的)。

　　庫克如今執(zhí)掌蘋果已有5年時(shí)間，這一時(shí)間足夠讓蘋果變成他的公司，而非喬布斯的公司。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫克有驚人的相似之處。在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果營(yíng)收翻倍至2000億美元，利潤(rùn)翻了一番，現(xiàn)金儲(chǔ)備也增加了兩倍(如今達(dá)到2500億美元)。iPhone仍然延續(xù)每年進(jìn)行一次增量升級(jí)的傳統(tǒng)。然而，在這5年內(nèi)，蘋果僅打造出一樣新品類產(chǎn)品：Apple Watch。員工規(guī)模達(dá)到11.5萬的蘋果勉強(qiáng)能夠每年給其筆記本和臺(tái)式機(jī)提供一次升級(jí)。

　　不過，各家公司正準(zhǔn)備要顛覆蘋果，正如它們當(dāng)年顛覆鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)的微軟那樣。憑借出類拔萃的用戶界面和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，蘋果讓iPhone奪得了市場(chǎng)支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門的計(jì)算產(chǎn)品將會(huì)是AI驅(qū)動(dòng)的服務(wù)——機(jī)器智能驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備育語音識(shí)別功能，由智能的對(duì)話式人工智能所驅(qū)動(dòng)——這些設(shè)備很多都將會(huì)進(jìn)入你的家居的新一類設(shè)備。押注手機(jī)成為對(duì)話式AI的平臺(tái)有可能是不當(dāng)?shù)摹?/p>

　　并不是說蘋果的實(shí)驗(yàn)室里沒有令人興奮的對(duì)話式AI驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品。Siri就是第一款這樣的產(chǎn)品。據(jù)悉，蘋果還有無人駕駛汽車項(xiàng)目，且在研發(fā)基于AI的音響、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)與虛擬現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。問題在于，其執(zhí)行型CEO對(duì)產(chǎn)品缺少熱情，對(duì)于蘋果的發(fā)展方向還沒有個(gè)人的愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業(yè)模式，以及進(jìn)行好的產(chǎn)品押注。

　　董事會(huì)的四個(gè)挑戰(zhàn)

　　實(shí)際上，這一問題帶來的問題是：要從外部物色另一位創(chuàng)新者，提拔其中一位執(zhí)行者，還是在公司內(nèi)部深入挖掘一位創(chuàng)新者呢?

　　企業(yè)董事會(huì)面臨著四個(gè)挑戰(zhàn)。喬布斯和蓋茨(還有二十世紀(jì)的另一位標(biāo)志性創(chuàng)新型CEO沃爾特·迪士尼)都有著相同的盲點(diǎn)：他們建議讓執(zhí)行型高管做他們的繼任者。他們沒能分清世界頂級(jí)的執(zhí)行能力，以及對(duì)產(chǎn)品和顧客的熱情和市場(chǎng)洞察力。蓋茨看不到自己與鮑爾默之間的差別。但從歷史來看，在領(lǐng)導(dǎo)公司在瞬息萬變的市場(chǎng)長(zhǎng)期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有區(qū)別的。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)是，如果董事會(huì)認(rèn)定公司需要繼續(xù)由一位創(chuàng)新者來執(zhí)掌，那最好的那位執(zhí)行者(公司的第二或者第三把手)幾乎肯定會(huì)離開，因?yàn)樗麄冇X得自己值得被任命為CEO。如此一來，董事會(huì)面臨著同時(shí)失去原來的CEO和最好的執(zhí)行高管的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三個(gè)挑戰(zhàn)是，許多的創(chuàng)新型或者有遠(yuǎn)見型CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)、伊隆·馬斯克(Elon Musk)、馬克·貝尼奧夫(Mark Benioff)和拉里·埃里森(Larry Ellison)。這并非什么新現(xiàn)象，早在20世紀(jì)，沃爾特·迪士尼(Walt Disney)、寶麗來的愛德華·蘭德(Edward Land)、亨利·福特(Henry Ford)、克萊斯勒的李·艾柯卡(Lee Iacocca)、通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)和通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)都是如此。但他們不僅僅是公司的門面，還往往是內(nèi)部決策的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。在高瞻遠(yuǎn)矚的CEO離開數(shù)年后，企業(yè)在做決策時(shí)仍會(huì)問“迪士尼/喬布斯/福特會(huì)怎么做?”，而不是思考在日新月異的市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)做什么。

　　最后一個(gè)挑戰(zhàn)是，隨著企業(yè)日益壯大，管理層錯(cuò)誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報(bào)率，企業(yè)變得謹(jǐn)小慎微，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。大企業(yè)及其董事會(huì)害怕失去他們花了多年時(shí)間積累下來的東西(客戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)收和利潤(rùn))。這種心態(tài)在穩(wěn)定的市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)域或許適用。但如今這類市場(chǎng)所剩不多了。

　　21世紀(jì)或許不該由執(zhí)行型高管來繼任CEO

　　在創(chuàng)業(yè)公司中，董事會(huì)認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)是新項(xiàng)目的本性，創(chuàng)新是他們存在的理由。一開始，他們沒有任何東西可以失去，不管是客戶、收入還是利潤(rùn)。相反，他們能夠爭(zhēng)取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的引擎——它們執(zhí)行一種可重復(fù)的、可擴(kuò)展的商業(yè)模式，產(chǎn)生股票市場(chǎng)所看重的短期紅利、收入和利潤(rùn)。公司股價(jià)節(jié)節(jié)攀升成為了它們存在的理由。諷刺的是，在21世紀(jì)，你越是固守原有的產(chǎn)品或者市場(chǎng)，你就越有可能被顛覆。(正如克萊頓·克里斯滕森在其經(jīng)典著作《創(chuàng)新者的窘境》中所說的，在技術(shù)或者市場(chǎng)快速變化的行業(yè)，顛覆是不容忽視的。)

　　有沒有具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的，以產(chǎn)品/用戶和商業(yè)模式為中心的CEO，可能將日益決定企業(yè)是取得市場(chǎng)支配地位，還是走向破產(chǎn)。在快速變化的行業(yè)中，顛覆勢(shì)力將會(huì)帶來這樣的機(jī)會(huì)：迫使公司在產(chǎn)品方向、市場(chǎng)、定價(jià)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)上作出大膽決策，以及進(jìn)行執(zhí)行新商業(yè)模式所需的重組。說到底，能夠存活下來的是那些積極擁抱創(chuàng)新、傳達(dá)新遠(yuǎn)景以及建立管理團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行遠(yuǎn)景的CEO。

　　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　·創(chuàng)新型CEO幾乎總是被執(zhí)行副總裁所接替。

　　·要是他們繼承的是一個(gè)非常強(qiáng)勁的商業(yè)模式，那未來的一些年里公司的業(yè)績(jī)往往還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　·然而，一旦市場(chǎng)、商業(yè)模式或者技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)變，這些執(zhí)行型CEO會(huì)無力應(yīng)對(duì)變化。最終結(jié)果會(huì)是，公司被更加靈敏的創(chuàng)新公司顛覆，依靠原來的勢(shì)頭度過暮年。