聯(lián)想帝國的遲暮和曙光

　　“胡說八道!”

　　2016年2月3日，聯(lián)想Q3財報電話會議上，針對此前媒體報道的“聯(lián)想過去十年研發(fā)投入不及華為過去一年”說法，聯(lián)想集團掌門人楊元慶情緒變得異常激動，稍作克制之后，他用了上述四個字予以還擊。

　　但一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯(lián)想高管告訴騰訊科技，一直以來，聯(lián)想確實KPI和短期業(yè)績導向明顯，沒有像華為那樣堅持既定長期戰(zhàn)略并持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)。回想五年前，聯(lián)想還是和華為并駕齊驅(qū)的國際知名民營企業(yè)，但如今卻已掉隊，面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進的困境。

　　聯(lián)想股價已跌至近四年最低。外界最關心的占聯(lián)想營收近20%的聯(lián)想移動(MBG)業(yè)務表現(xiàn)越來越糟糕，全球手機銷量同比下跌超過20%;同時，根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，占聯(lián)想營收近70%的PC業(yè)務全球第一(市場份額22.4%)的位置也受到了極大挑戰(zhàn)，最近一個季度，惠普21.7%的市場份額與其僅僅相差0.7%。

　　接近聯(lián)想高層的人士向騰訊科技透露，與2015年在中國賣出1500萬臺手機相比，2016年聯(lián)想移動在中國市場的表現(xiàn)直接下降了一個數(shù)量級，僅僅賣出手機300多萬臺，銷量排名已經(jīng)排到了十名開外，表現(xiàn)甚至趕不上360手機。

　　作為一家有著30多年歷史的老牌科技公司，聯(lián)想歷史上曾歷盡波折卻安穩(wěn)度過，但在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機時代到來后，聯(lián)想?yún)s屢屢犯錯：完全押注運營商渠道，對線下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見;目睹小米等重視用戶體驗的互聯(lián)網(wǎng)手機公司紛紛崛起，聯(lián)想的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新依舊緩慢;內(nèi)部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關鍵機遇。

　　回顧過去五年時間，究竟是什么原因?qū)е略?jīng)如日中天的科技巨頭一步步走入困境?戰(zhàn)略錯誤、高管能力不足、抑或體制制約創(chuàng)新?聯(lián)想過去兩年的變革自救為何收效甚微?聯(lián)想的未來又在哪里?

　　下沉的慶功游輪時間回溯到2011年1月，前聯(lián)想移動業(yè)務負責人劉軍牽頭成立聯(lián)想移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團(MIDH，2014年3月調(diào)整為移動業(yè)務集團)，為擴充團隊實力，劉軍拉攏眾多PC干將加入，并向大家許諾MIDH未來目標是要獨立上市，“干得好一起發(fā)達”。

　　劉軍一呼百應，事業(yè)部負責人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負責人常程、銷售負責人馮幸、曾國章等人都陸續(xù)加盟。

　　2013年，楊元慶發(fā)內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想在當年4月1日拆分成Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團。其中Lenovo業(yè)務集團包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務，由劉軍負責。

　　這意味著，劉軍不但負責手機，也分管部分PC業(yè)務，已經(jīng)在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”。

　　曾經(jīng)的聯(lián)想“二號人物”劉軍

　　也就是在2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷量激增達206%，遠高于中國整體市場117%的增幅。

　　不僅如此，聯(lián)想移動在海外的表現(xiàn)也越來越好。劉軍帶領團隊征戰(zhàn)海外市場，就像一支 “蒙古騎兵”一樣，一個國家一個國家進入，聯(lián)想移動總能一馬平川。這樣的業(yè)績進一步提高了劉軍在聯(lián)想內(nèi)部的地位。

　　劉軍是個豪氣的人。2013年4月初，為犒勞團隊將士和重要合作伙伴，他包了一條大游輪，邀請了以銷售為主的聯(lián)想移動員工共計三四百人上船吃喝玩樂，從三亞開到越南然后再返回。這也是劉軍承諾給馮幸和曾國章的慶?；顒?。

　　曾參加了這次慶功宴的一名聯(lián)想人士告訴騰訊科技，這是一次豪華的海上體驗，不但準備了豐富的海鮮大餐，還設有卡拉OK、海釣等娛樂設施。

　　沐浴著太平洋的陽光和海風，劉軍絲毫沒有意識到這就是他和聯(lián)想移動輝煌的頂點，中國智能手機市場革命正在加速，而聯(lián)想的危機即將到來。

　　在當時聯(lián)想移動的體系內(nèi)，運營商負責人馮幸和開放市場負責人曾國章級別相同，隨著劉軍地位提高，不可能花費太多精力在業(yè)務層面，需要找一個總的業(yè)務負責人，于是就任命了馮幸擔任總經(jīng)理，曾國章?lián)胃笨偨?jīng)理。

　　劉軍當時沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。

　　一位聯(lián)想手機高管告訴騰訊科技，押注運營商市場和聯(lián)想的整體戰(zhàn)略不無關系。

　　當時的背景是，收購IBM的PC和服務器業(yè)務后，聯(lián)想國際化戰(zhàn)略大躍進，彼時的移動業(yè)務主要和運營商合作，靠著良好合作關系保證銷量。

　　“由于聯(lián)想需要拿股票做國際并購，必須保證公司的股價穩(wěn)定，而股價穩(wěn)定又必然需要業(yè)績的穩(wěn)定和增長，結(jié)果導致聯(lián)想?yún)拹猴L險，手機業(yè)務的重心和壓力也放在出貨量增長，忽視了產(chǎn)品、研發(fā)和創(chuàng)新。”

　　事實上，據(jù)騰訊科技了解，小米手機剛剛走向市場后，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過互聯(lián)網(wǎng)手機模式的影響，但也都未意識到危機和時代變革的到來。

　　2014年，三大運營商開始大幅降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商危機終于來臨。運營商業(yè)務占比100%的酷派首當其沖，緊接著運營商業(yè)務占比達到88%的聯(lián)想也啞火了。

　　劉軍曾試圖改變這個局面，2012年下半年他在吉林長白山與聯(lián)想移動管理層制定的2013年目標中，就包括讓運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉(zhuǎn)為4：6，但2013年最后運營商與開放市場銷量占比反而上升至8：2。

　　實際上，2013年劉軍在國內(nèi)業(yè)務的精力遠不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷于這種驚險刺激的感覺，但是等到過山車下來以后一睜眼，才發(fā)現(xiàn)自己大本營出事了。

　　有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當自己在忙于國際化業(yè)務時，忽略了國內(nèi)市場并重用了馮幸。

　　“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯(lián)想的慣例，進退都有保障。”一位前聯(lián)想的管理人士艾奮希(化名)如此告訴騰訊科技。

　　該聯(lián)想管理人士認為，劉軍沒有處理好與楊元慶的關系，做事的時候被束縛住了。馮幸與楊元慶關系很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。

　　“做手機，需要的是拼命、創(chuàng)新和打破邊界，但劉軍是一個很守規(guī)矩、按原則出牌的人，顯然無法應對后來手機行業(yè)的激烈競爭。”

　　諸多前聯(lián)想手機人士認為，劉軍的另外一個問題在于不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節(jié)奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣點，他都拿捏不準，并沒有對運營商市場和開放市場的深刻理解。

　　有一段時間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機，在開會時談到聯(lián)想手機，除非有特別明顯的質(zhì)量問題，否則他很難感同身受。

　　據(jù)一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯(lián)想針鋒相對，聯(lián)想一位高管想做一款入門級手機A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產(chǎn)品樣機出來后才讓劉軍知道，最后A60竟然成了聯(lián)想異軍突起的一個王牌機型，單品銷量超過300萬臺，這讓同一時期與之對標的酷派W706黯然失色，最終后者積壓庫存近300萬臺。

　　此外，聯(lián)想移動部門不同業(yè)務線和產(chǎn)品線之間的責任、利益劃分、分工協(xié)作也并不合理通暢。

　　在聯(lián)想移動MBG內(nèi)部，劉軍的管理風格是推行每月MBR(即月底經(jīng)營分析會)，這個會議是回顧當期的問題，把某個問題確定地歸結(jié)到某個負責人身上。

　　但在當時參會的聯(lián)想高管程章彬(化名)看來，其實手機業(yè)務過程很復雜，是個相互關聯(lián)非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責任顯然有問題。

　　這種管理風格，很容易造成不同業(yè)務領域之間的高管互相對立，誰都想把責任推到對方的板塊。

　　劉軍本應該從整體負責人的角度來調(diào)和大家的對立，但他的管理風格恰恰是加劇了這種對立。

　　一次，在劉軍組織的內(nèi)部會議上，分管研發(fā)的副總裁常程指著分管工業(yè)設計的副總裁姚映佳說，“你給我設計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設計。同在現(xiàn)場的劉軍卻如此表態(tài)：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”

　　聯(lián)想移動通常都是按產(chǎn)品線劃分業(yè)務，產(chǎn)品A是某人負責，產(chǎn)品B是另一個人負責，但是在銷售時又不一樣，一款手機，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運營商市場來賣，但是在聯(lián)想，開放市場和運營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。

　　舉例而言，如果A產(chǎn)品是負責運營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產(chǎn)品，業(yè)績也不算在曾的下面;如果一個產(chǎn)品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產(chǎn)品也會受到限制，不能進入聯(lián)想所有的渠道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動的運營策略也因此漸漸偏向運營商。

　　與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線，也會與曾國章存在沖突。

　　2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機，當時大家都知道，3G往4G轉(zhuǎn)是一種趨勢。

　　一次，曾國章規(guī)劃了一款TD制式手機，但是按照當時組織架構(gòu)，應該分給彭貝力具體負責，曾很不樂意，直言“這是自己的產(chǎn)品，不讓其他人碰”。經(jīng)過激烈的內(nèi)部博弈，這款奔著3G而去的手機做成了即將被淘汰的2G產(chǎn)品，白白浪費了3個季度的時間窗口。

　　在艾奮?？磥?，這款產(chǎn)品已經(jīng)脫離了消費者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。盡管只損失了幾百萬元，但浪費了時機是最致命的。

　　自2014年聯(lián)想移動業(yè)績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。

　　2015年6月1日楊元慶下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。

　　當天上午，劉軍還在微博上笑稱自己要過兒童節(jié)，但傍晚楊元慶的人事調(diào)整郵件便突然發(fā)出。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，當時這一變動讓劉軍很震驚，楊元慶事先并沒有與劉軍做過溝通。就在4天前的5月28日，劉軍作為聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席聯(lián)想Tech World大會，詳細闡述了聯(lián)想手機的下一步規(guī)劃和安排，絲毫沒有即將去職的征兆。

　　“救火隊長”的黯然離去作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內(nèi)部被認為是“救火隊長”。在執(zhí)掌聯(lián)想移動中國業(yè)務的一年半時間里，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。

　　“聯(lián)想移動犯了這么多錯誤，為什么沒有人總結(jié)?”陳旭東接管聯(lián)想移動后拋出了第一個問題。

　　在很多人看來，此前負責聯(lián)想神奇工場的陳旭東，是當時聯(lián)想內(nèi)部比較懂互聯(lián)網(wǎng)和新事物、低調(diào)務實的高管。

　　2015年接手移動業(yè)務后不久，有一次陳旭東發(fā)現(xiàn)聯(lián)想移動還囤著之前生產(chǎn)的很多手機庫存，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發(fā)火。

　　聯(lián)想前管理人士艾奮希告訴騰訊科技，沈亞楠回應說，“中國市場需求不足，生產(chǎn)了賣不動，我早就想讓他們踩剎車他們不踩”。

　　“你也在車上，沒有人踩剎車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎?你是普通員工還是副總裁?你有沒有責任心?”艾奮希向騰訊科技回憶稱，陳旭東直接訓斥沈亞楠“以后不要再以此為借口了”。兩三個月后，沈亞楠就離職了，后來加盟李想創(chuàng)辦的車和家。

　　陳旭東上任后做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機型，這占到聯(lián)想總機型的50%以上。他追問團隊：“明知道沒有未來，你們在等什么?長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍?”

　　“救火隊長”陳旭東

　　陳旭東還在聯(lián)想移動推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃，通過考核刺激團隊創(chuàng)新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴另一款手機，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃之下，一個人的考核只與某一款手機有關，這樣大家就必須選擇全力以赴。

　　不過，陳旭東的命運似乎從他入主聯(lián)想移動那天就已注定。

　　“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯(lián)想人士告訴騰訊科技，“你說要做高端手機提升品牌形象，結(jié)果下面人把低端機加個價錢就稱為高端機。”

　　另一方面，陳旭東砍掉產(chǎn)品線的負面影響反而很快呈現(xiàn)。2016年上半年，聯(lián)想移動發(fā)現(xiàn)之前擁有的聯(lián)想、樂檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2000元左右主流價位段的手機出來賣了。不過，這時，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK品牌。

　　2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網(wǎng)友開玩笑的愚人節(jié)，神奇工場全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過郵件宣布，獨立一年多的神奇工場和旗下品牌ZUK重回聯(lián)想。

　　“ZUK之前一直是相對獨立的運營，由于聯(lián)想苦于沒有主力機型可賣，但又想財報好看，就勢必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當天，一位ZUK員工告訴騰訊科技，樂檬和Moto在2016年都不會有主流價位段產(chǎn)品，但ZUK在這一年計劃了3款產(chǎn)品。兩個月后，這位員工離開聯(lián)想加入了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　供職聯(lián)想十多年的前中層管理齊勝輝(化名)告訴騰訊科技，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞并，投入大筆資金到最后幾乎等于清零，說明聯(lián)想當初投資神奇工場就是徹頭徹尾的錯誤決定。

　　也就是在這一天，在聯(lián)想任職長達19年之久的原運營商業(yè)務副總裁彭貝力選擇離職。而據(jù)騰訊科技獨家獲悉，彭貝力目前已經(jīng)加盟樂視。

　　由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機行業(yè)的積累仍然不足。當他放眼全球，才發(fā)現(xiàn)中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%;在東歐市場聯(lián)想手機靠既有的PC渠道就能一招通吃，市場份額輕松占到25%，但在中國買PC和買手機完全是不同的場所，很難將二者進行整合。

　　2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動一年，這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機。陳旭東在發(fā)布上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球出差調(diào)研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動復興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

　　“我削減了很多產(chǎn)品線，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產(chǎn)品上，試圖做出精品，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不理想。后來我發(fā)現(xiàn)光有好的產(chǎn)品還不夠，還需要針對不同市場特點來賣貨，產(chǎn)品、品牌和渠道需要三箭齊發(fā)。”陳旭東用“不理想”概括了他過去一年來的成績。

　　這段時間，陳旭東和他的副手常程明顯比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”樂視創(chuàng)始人賈躍亭，只為在第二天的手機發(fā)布會上開撕樂視時有話題。他們自稱要“露出更多牙齒”，在5月底的發(fā)布會上又直懟小米。此后還有爆料稱聯(lián)想ZUK收購錘子手機，但很快被羅永浩辟謠。

　　盡管陳旭東準備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執(zhí)掌聯(lián)想移動期間，VIBE、樂檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已無牌可出。

　　陳旭東表示，還需要2-3年時間帶領聯(lián)想移動中國業(yè)務走向復興，但遺憾的是，楊元慶并沒有給他那么多時間。

　　“在如此短的時間(一年半)內(nèi)，僅僅只夠做出一兩代產(chǎn)品，別說是陳旭東，就是老柳回來也不可能有多大作為。”齊勝輝說，聯(lián)想權(quán)力高度集中，內(nèi)部考核一直以銷售業(yè)績?yōu)橹鲗В偸侵豢粗囟唐诶?，一旦改革受阻就要找人承擔責任，所以才會頻繁更換高管。

　　危機意識與戰(zhàn)略方向的缺失聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機變革，但遺憾的是，無論是互聯(lián)網(wǎng)手機轉(zhuǎn)型，還是后來OPPO、vivo發(fā)起的線下渠道變革都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

　　聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰(zhàn)略短視付出沉重代價，也應該為此承擔責任。

　　2012年上半年，聯(lián)想在運營商市場、開放市場同時發(fā)力。其亮點是連續(xù)在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機、大屏手機和長續(xù)航手機，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯(lián)想移動業(yè)績超出預期，將近一年都在盈利。劉軍在內(nèi)部會議上宣布，聯(lián)想有一個季度已經(jīng)超過三星成功中國區(qū)第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過早成為靶心。

　　但其實，2012年中國市場最受外界關注的是手機并不來自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機1。但聯(lián)想從始至終都沒把小米放在眼里。

　　在2012年秋天的一次內(nèi)部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯(lián)想的手下敗將。

　　劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。2012年底，小米宣布當年手機銷量超過700萬臺，并提出2013年的出貨量目標為千萬臺，聯(lián)想移動開放市場負責人曾國章在一個會上說，就算小米做到這個目標，也只是聯(lián)想的幾分之一。

　　直到2014年年底，眼看著聯(lián)想移動中國業(yè)務已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機公司神奇工場，但這為時已晚，智能機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。

　　聯(lián)想成立神奇工場并推出新手機品牌ZUK

　　在聯(lián)想，另一大默許的規(guī)則是，楊元慶是絕對的權(quán)威，不容任何人挑戰(zhàn)。這帶來的直接結(jié)果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。

　　2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展，在他所乘坐的達美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶進行了轉(zhuǎn)發(fā)。

　　此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經(jīng)習慣拿粉飾過的數(shù)據(jù)上報楊元慶和管理層。

　　而歸根結(jié)底，聯(lián)想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。“因為沒有長期性戰(zhàn)略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說。

　　“聯(lián)想是一家沒有長期策略的公司。”前聯(lián)想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”

　　如果說聯(lián)想真的有長期執(zhí)行的策略，那就是國際化，問題在于，聯(lián)想的經(jīng)驗停留在傳統(tǒng)的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領域創(chuàng)新機遇。

　　“聯(lián)想做手機，就好比種樹——最開始種了很多，然后把其中幾棵拔出來希望長更快一點，卻發(fā)現(xiàn)拔了的都死了，沒拔的反而長得好，于是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些樹要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯(lián)想手機高管告訴騰訊科技，“最后的結(jié)局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”

　　2016年，中國手機市場已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯(lián)想內(nèi)部，為了強推模塊化手機Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務”一樣被視為最高戰(zhàn)略級別產(chǎn)品，但目前來看，效果并不明顯。

　　對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問題，其戰(zhàn)略目標一直是做高性價比的產(chǎn)品;OPPO、vivo的戰(zhàn)略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續(xù)虧損10年。

　　而聯(lián)想的方向總是變了又變。

　　2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬云為其站臺。但樂Phone上市以后，銷量表現(xiàn)糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線砍掉。

　　2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工場就被聯(lián)想收回，ZUK品牌也不復存在。

　　與之相對應的是，楊元慶更關注MBG的短期業(yè)績。要知道，2013年MBG在運營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉(zhuǎn)為4：6，反而與既定目標更遠，但這并非是劉軍一個人能左右的。因為聯(lián)想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業(yè)務上復制PC時代聯(lián)想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯(lián)想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時收購的IBM X86服務器業(yè)務需要23億美元，聯(lián)想用于國際并購的資金超過50億美元，因此維持自身股價更是重中之重。

　　聯(lián)想內(nèi)部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷量目標，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運營商業(yè)務，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，因為每個季度的任務都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想MBG的一位前操盤者說。

　　“斯巴達方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調(diào)整和應對，但是當時聯(lián)想強調(diào)的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵墻你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去。”

　　2013年10月份，MBG管理層來到天津開務虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業(yè)務增長可以，但此時需要放緩腳步，適當收縮幾百萬臺。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強品牌建設。

　　但沒想到的是，會后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。

　　當時一個季度增加這么多量，下面人沒有別的辦法，只能采取非常手段，找運營商渠道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲一樣遍布渠道，最終毀了手機品牌。

　　當MBG業(yè)績開始下滑后，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨的會計、法務和商務等部門，都一一被集團整合。集團會計合并了聯(lián)想移動的會計，集團的法務合并了聯(lián)想移動的法務等等。

　　楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻，集團對MBG的要求也越來越嚴苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業(yè)績，根本沒有時間去打磨技術和產(chǎn)品。當看到你這個月賣100萬后，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然后下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。

　　手中仍有好牌，大象還能否跳舞?聯(lián)想巨資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過去聯(lián)想并沒有打好這手牌。

　　在收購摩托羅拉移動后的一次內(nèi)部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內(nèi)銷售幾百萬部不成問題，對于產(chǎn)品的定位、設計等并無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯(lián)想前高管程章彬說。

　　實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應本土市場用戶體驗。

　　聯(lián)想國行版Moto X發(fā)布會

　　“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品Moto X，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應差到極點，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來做國內(nèi)的業(yè)務，希望做好本土化，這又造成和國內(nèi)研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

　　整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤。根據(jù)外媒報道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產(chǎn)品。

　　盡管前三年聯(lián)想對Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯(lián)想移動仍然有重建的根基。

　　在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬臺手機，這與2014年在中國賣出4000多萬臺相比，無異于洗牌重建。

　　喬健準備加大運營商建設，為此她最近兩個月從三星和運營商等渠道挖來多位高管。

　　在中國市場，聯(lián)想移動將聚焦Moto品牌，未來將主打高端手機產(chǎn)品。

　　在聯(lián)想內(nèi)部，喬健是一個口碑很好的高管，給人以親和感。在接管聯(lián)想移動中國業(yè)務之后，她加快節(jié)奏招攬人才，據(jù)說在內(nèi)部開會，她有時不得不小跑著從一個會場奔到另一個會場。

　　喬健雖然并非手機方面的專家，但卻有自己的管理思路。2012年初，喬健在一次內(nèi)部會議上說，手機作為新業(yè)務，每個月做一次回顧會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次?這本是一個很好的建議，但遺憾的是，當時并未被MBG采納。因為當時MBG深入業(yè)務研討，都需要拿數(shù)字來說話。

　　在PC和手機兩大主營業(yè)務之外，聯(lián)想已經(jīng)開始布局未來。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務副院長芮勇加入聯(lián)想成為CTO以來，聯(lián)想新的技術戰(zhàn)略——“智能驅(qū)動的設備+云”戰(zhàn)略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯(lián)想研究院成立了人工智能實驗室，并從德國人工智能研究中心挖來AI專家徐飛玉。

　　一直以來，聯(lián)想并不滿足于做一家只賣硬件的公司，而做一家整合了設備、應用和服務等一站式解決方案的公司。以往聯(lián)想只要把產(chǎn)品賣給用戶，雙方的聯(lián)系就結(jié)束了，未來聯(lián)想要做“下一代智能設備”，當用戶購買了聯(lián)想的設備，雙方的聯(lián)系才剛剛開始。

　　盡管2016年第四季度聯(lián)想MBG在全球手機銷量下跌26%，營收下跌23%，但總體而言，聯(lián)想MBG在海外市場的表現(xiàn)仍然不錯。

　　根據(jù)聯(lián)想財報披露的跌幅計算，2016年聯(lián)想移動在海外出貨量為4000萬臺左右。在印度市場，聯(lián)想目前仍是前五大智能手機廠商，但也面臨越來越激烈的競爭。今年2月，聯(lián)想中東總經(jīng)理Sharay Shams也表示，Moto Z全球銷量已超過300萬臺，達到了楊元慶此前預計的銷量目標。

　　總體而言，雖然遭遇重重挑戰(zhàn)，市值已不足100億美元，但聯(lián)想仍然是一家體量龐大的國際化公司，年營收近3000億元。

　　一位在聯(lián)想工作多年的前高管認為，聯(lián)想仍然還有繼續(xù)引領下一個時代的基礎，只要聯(lián)想管理層從上到下有IBM傳奇掌門人郭士納一樣的改革決心。郭士納上任時IBM巨虧，他親自到全球各地去聆聽員工的意見，有一次他來到歐洲，仔細詢問發(fā)現(xiàn)接觸到的員工都是當?shù)仡I導提前安排好的，于是直接將這位領導開除。

　　2004年，楊元慶率聯(lián)想收購IBM PC，而在此之前，IBM在郭士納的帶領下成功轉(zhuǎn)型，連續(xù)多年業(yè)績飆升，實現(xiàn)從巨額虧損到巨額盈利。

　　而楊元慶和管理層接下來所要做的，正如郭士納那樣，在聯(lián)想進行更為深刻的反思和改革，抑或壯士斷腕，抑或找準堅定的戰(zhàn)略方向，為公司注入全新發(fā)展活力，畢竟IBM的歷史已經(jīng)證明，大象也能跳舞。