從IBM四次生死轉(zhuǎn)型的啟示看樂視的未來

　　如果媒體能將一家企業(yè)報(bào)道致死，那一定不是媒體的功勞，而是這家企業(yè)本身的戰(zhàn)略就存在問題。歷史上，百年老店IBM能歷經(jīng)風(fēng)云變幻而屹立不倒，四次在生死一線間轉(zhuǎn)危為安，最終奏響一曲大象跳舞的精彩曲目，主要得益于他對(duì)產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的精準(zhǔn)把握。

　　4次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，IBM遇到的媒體質(zhì)疑與當(dāng)下的樂視相比，并不遜色反而更多。在各種知名媒體的評(píng)論中，IBM就是一個(gè)落魄的巨頭，已經(jīng)跟不上產(chǎn)業(yè)、時(shí)代的發(fā)展，迎接它的最終結(jié)局將是破產(chǎn)或是倒閉。

　　然而，在所有人的看衰中，IBM最終上演了一幕精彩的“跳舞的大象”，一次次給人驚訝。與IBM龐大的身軀相比，樂視的體量充其量也就是一匹小馬，根本無法與其相比。在筆者看來，大象都能跳舞，樂視這匹小馬在主動(dòng)收縮之后，最終證明其將是一匹“汗血寶馬”。

　　IBM四次生死轉(zhuǎn)型的啟示

　　IBM應(yīng)該是IT行業(yè)中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最為順暢的巨頭了。每一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，均擁抱了科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流，從而為自己贏得了先機(jī)和財(cái)富。

　　20世紀(jì)40年代末，電子計(jì)算機(jī)和磁帶的出現(xiàn)，是IBM第一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。小托馬斯·沃森1956年接替父親出任掌門人之后，以大型計(jì)算機(jī)作為目標(biāo)，使得公司完全擁抱電子時(shí)代。通過50億美元的研發(fā)投入，使得IBM在1969年其計(jì)算機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到70%，成為第一家被稱作“邪惡帝國”的大型IT公司。

　　而第2次轉(zhuǎn)型是，IBM從大型計(jì)算機(jī)到分布式計(jì)算系統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。隨著個(gè)人電腦的興起，IBM依靠出租大型機(jī)以獲取高額租金的業(yè)務(wù)模式受到了嚴(yán)重沖擊，可以說是公司面臨生死一線間。1993年，IBM大型機(jī)業(yè)務(wù)收入從1990年的130億美元減少至70億美元，公司虧損額達(dá)160億美元。當(dāng)時(shí)，比爾·蓋茨甚至放言：“IBM將在幾年內(nèi)倒閉?！?/p>

　　當(dāng)時(shí)，郭士納開啟了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，帶領(lǐng)IBM向PC市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊。最終，IBM從大型機(jī)轉(zhuǎn)向包括個(gè)人電腦在內(nèi)的分布式計(jì)算系統(tǒng)，Think pad成為用戶第一選擇。兩年之后的1995年，“藍(lán)色巨人”重新煥發(fā)昔日風(fēng)采，營業(yè)額首次突破700億，是微軟公司的7倍。

　　之后，郭士納開始實(shí)施第三次轉(zhuǎn)型——把重心放在服務(wù)與軟件上。這一戰(zhàn)略為2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)IBM確立的“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。2002年第一季度，IBM連續(xù)三季度出現(xiàn)利潤(rùn)及營收下滑,下滑幅度達(dá)到十年之最。

　　當(dāng)時(shí)，上任CEO的彭明盛提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略：退出PC(賣給聯(lián)想)硬件業(yè)，全面進(jìn)入知識(shí)服務(wù)、軟件和顧問等服務(wù)市場(chǎng),向客戶提供任何需求的任意解決方案。為強(qiáng)化服務(wù)水平，IBM收購普華永道以及多家軟件公司，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。

　　從IBM的四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，可以發(fā)現(xiàn)他并不是在危機(jī)來臨時(shí)而做出的為適應(yīng)市場(chǎng)變化而采取的權(quán)宜之計(jì)，而是一種從經(jīng)營理念到企業(yè)結(jié)構(gòu)再到運(yùn)營模式的根本性轉(zhuǎn)變，這也正是它真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在，也是它能死里逃生的關(guān)鍵。

　　主動(dòng)收縮戰(zhàn)線的樂視正在證明自身

　　IBM不是樂視，而樂視也不是IBM。與IBM戰(zhàn)略出現(xiàn)問題被動(dòng)轉(zhuǎn)型不同，樂視的戰(zhàn)略并沒錯(cuò)，是主動(dòng)對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行收縮，放緩腳步。因此可以得出的結(jié)論是，IBM能從頭再來并最終換發(fā)新生，戰(zhàn)略沒有錯(cuò)誤的樂視更可以通過現(xiàn)在的主動(dòng)收縮，通過時(shí)間換空間，從而贏得市場(chǎng)。

　　樂視在中國互聯(lián)網(wǎng)被人關(guān)注，最令人稱頌的一點(diǎn)是其戰(zhàn)略的前瞻性和正確性。說起樂視的戰(zhàn)略，外人討論最多是其在市場(chǎng)低價(jià)的時(shí)候囤積正版版權(quán)，并依靠這一戰(zhàn)略成功上市，成為視頻領(lǐng)域中唯一一家盈利的視頻網(wǎng)站。

　　上市后的樂視網(wǎng)，又再次顯示出其戰(zhàn)略的前瞻與正確。在所有人都不看好的背景下，樂視宣布跨界進(jìn)入電視領(lǐng)域。最終的結(jié)局再次證明了樂視的戰(zhàn)略——目前，超級(jí)電視累計(jì)銷量已經(jīng)突破1000萬臺(tái)，成為互聯(lián)網(wǎng)智能電視中當(dāng)之無愧的第一品牌。

　　再說到現(xiàn)在被媒體大肆質(zhì)疑的汽車戰(zhàn)略。拋開樂視造車過程中遇到的資金緊張問題，從BAT當(dāng)下大肆跟風(fēng)的背景而言，其實(shí)已證明了樂視造車的正確性。從樂視造車的速度而言，現(xiàn)在已經(jīng)取得了成功。

　　作為首家宣布造車的互聯(lián)網(wǎng)公司，樂視的造車計(jì)劃一直是外界和輿論關(guān)注的焦點(diǎn)，爭(zhēng)議不斷。不過隨著概念車陸續(xù)發(fā)布，國內(nèi)浙江德清莫干山生產(chǎn)基地開工建設(shè)，尤其是戰(zhàn)略伙伴Faraday Future(簡(jiǎn)稱FF)首款量產(chǎn)車FF 91成功發(fā)布驚艷全球。樂視的造車以及人工智能技術(shù)實(shí)力已經(jīng)越來越得到證明。

　　據(jù)官方信息顯示，F(xiàn)F首款量產(chǎn)車型FF 91號(hào)稱“全球地表加速王”，0到60英里加速時(shí)間僅為2.39秒，峰值功率可達(dá)到1050匹馬力，一次充電續(xù)航可高達(dá)700公里。全車搭載超過30個(gè)傳感器，配備模塊化智能后視系統(tǒng)，共擁有30多個(gè)雷達(dá)、攝像頭和傳感器，并在全球量產(chǎn)車中率先搭載了可升降激光雷達(dá)這一自動(dòng)駕駛的關(guān)鍵元件，為level4級(jí)別的自動(dòng)駕駛做好了準(zhǔn)備，同時(shí)搭載了無人代客泊車系統(tǒng)(Driverless Parking)。首批產(chǎn)品將于2018年交付。而正在緊張研發(fā)過程中樂視LeSEE品牌超級(jí)汽車無疑將與FF 91一脈相承，具備類似的智能網(wǎng)聯(lián)特性。

　　從樂視戰(zhàn)略而言，不存在與IBM一樣戰(zhàn)略調(diào)整、或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題。因此，樂視當(dāng)下的問題只是資金短缺而已。對(duì)于上市公司體系而言，獲得融創(chuàng)150億元的投資后，資金問題已經(jīng)得到了解決。當(dāng)前任務(wù)主要是按照樂視生態(tài)戰(zhàn)略第二階段的規(guī)劃進(jìn)行執(zhí)行，妥善處理好每一個(gè)環(huán)節(jié)即可。

　　從當(dāng)前樂視展現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)來看，應(yīng)該說已經(jīng)渡過了最艱辛的日子。414生態(tài)電商節(jié)期間21.7億元的總成交額，以及6年增長(zhǎng)百倍的年報(bào)，都在證明樂視已經(jīng)邁過了險(xiǎn)灘?，F(xiàn)在，只是樂視經(jīng)過長(zhǎng)途跋涉之后的休息期、調(diào)理期。相信體力恢復(fù)的樂視，在之后就會(huì)給行業(yè)一個(gè)新的震驚。