先做大后做強(qiáng) 華為成長路徑揭秘

　　三、思考：華為的成功經(jīng)驗(yàn)

　　“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”

　　華為的發(fā)展歷程便是“先做大后做強(qiáng)”的典范。證明了前期靠規(guī)模優(yōu)勢、后期靠品牌效應(yīng)是一條切實(shí)可行的路。

　　中國作為全球制造業(yè)的中心，具備讓企業(yè)做大的基礎(chǔ)。首先，中國擁有豐富的、性價(jià)比最高的人力資源。與第三世界國家相比，中國人力資源素質(zhì)較高，專業(yè)基礎(chǔ)好;與發(fā)達(dá)國家比較，幾乎同等質(zhì)量的人才，中國人力資源的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。其次，中國企業(yè)掌握了較為豐富的礦產(chǎn)資源和自然資源，在上游原材料上的儲(chǔ)備相對(duì)充足。其三，中國企業(yè)擁有了較好基礎(chǔ)設(shè)施、較為先進(jìn)的設(shè)備。其四，中國保持長期的政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，是全球發(fā)展制造業(yè)最佳的天然良港。

　　中國制造業(yè)企業(yè)面臨越來越殘酷的市場競爭，當(dāng)行業(yè)發(fā)展到成熟階段，最先被淘汰的往往是實(shí)力不濟(jì)的小企業(yè)，而大企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢往往可以獲得更好的生存空間，因而做大規(guī)模是一個(gè)很好的防守性措施;同時(shí)把企業(yè)做大還能獲得更好的上下游定價(jià)權(quán)，在紅海中維持一定的毛利率，逐步把競爭對(duì)手?jǐn)D出市場，提高市占率。

　　如果說做大是為了讓企業(yè)生存下去，那么做強(qiáng)就是讓企業(yè)長久的生存下去。做強(qiáng)包括質(zhì)量的管理、流程的優(yōu)化、成本的控制、適當(dāng)?shù)募?lì)、足夠的市場地位等等。就像是一場沒有盡頭的馬拉松，不斷地去發(fā)掘企業(yè)本身的問題然后持續(xù)優(yōu)化。

　　在做大做強(qiáng)的道路上，華為的一些經(jīng)驗(yàn)也可以用來學(xué)習(xí)：

　　一、拿來主義

　　“任何新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料等，90%必須是以前產(chǎn)品曾經(jīng)用過的，或是從市場上成熟的產(chǎn)品中原封不動(dòng)搬來的，只有10%是自己的，否則一律不得進(jìn)入生產(chǎn)程序”---華為研發(fā)部

　　在強(qiáng)調(diào)知識(shí)產(chǎn)權(quán)重要性的今天，“拿來主義”被很多外行認(rèn)為是一件很沒有面子的事情。尤其當(dāng)被冠以“自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)”的帽子之后，更會(huì)受到很多冷嘲熱諷。但實(shí)際上，“拿來主義”是一種最快的學(xué)習(xí)路徑，創(chuàng)新應(yīng)該站在前人的肩膀上前進(jìn)，而并非“閉門造車”。

　　拿來主義并不是單純的抄襲，而是對(duì)于前人的成果，借鑒并且吸收，然后加以完善;對(duì)于自己不具備、不擅長的核心技術(shù)，可以直接購買，盡快跟上時(shí)代腳步。華為便是依靠這么一條捷徑，快速的縮小了與競爭對(duì)手的差距，并且參與到了國際化的競爭中。

　　拿來主義的好處可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

　　1、省去前期大量的研發(fā)開銷和時(shí)間，避免盲目的投入。

　　2、可以快速的將產(chǎn)品推向市場，進(jìn)而用銷售收入和利潤來反哺產(chǎn)品的研發(fā)。

　　3、被拿來的產(chǎn)品和技術(shù)往往是經(jīng)歷過市場檢驗(yàn)的，在此基礎(chǔ)上的改進(jìn)也更容易被市場接受。

　　4、可以集中精力在自己擅長的領(lǐng)域，提高人均產(chǎn)出。

　　5、在消化吸收的過程中，可以充分學(xué)習(xí)，快速提高。

　　與發(fā)達(dá)國家相比，中國在人才、創(chuàng)新政策、基礎(chǔ)設(shè)施、法律環(huán)境等方面并不具備優(yōu)勢，但是人力成本卻在快速攀升?！疤煜挛涔?、唯快不破”，中國制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該抓緊利用工程師紅利，盡快縮小與國際巨頭的差距。華為拿來的，或許不僅僅是核心技術(shù)，還有追趕國際巨頭過程中最為稀缺的時(shí)間。

　　圖11：重點(diǎn)國家關(guān)鍵競爭力驅(qū)動(dòng)因素得分

　　數(shù)據(jù)來源：德勤、天風(fēng)證券研究所

　　圖12：東南亞國家制造業(yè)勞動(dòng)成本

　　數(shù)據(jù)來源：德勤、天風(fēng)證券研究所

　　二、壓強(qiáng)原則

　　“釘子雖然很小，卻可以穿透堅(jiān)硬的物體，關(guān)鍵原因在于它將沖擊力聚集在小小的尖上，從而形成巨大的壓強(qiáng)”---任正非

　　壓強(qiáng)原則的核心在于：在成功關(guān)鍵因素和戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大的集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。華為研發(fā)部門第一個(gè)踐行了壓強(qiáng)原則，1993年，在華為資金極度匱乏之際，任正非將所有資源集中投入到C&C08交換機(jī)的研發(fā)當(dāng)中，最終突破了這一項(xiàng)核心技術(shù)，并獲得了巨大的市場成功。之后，萬門數(shù)字程控交換機(jī)、GSM全套移動(dòng)通信設(shè)備、光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。。幾乎所有的重大產(chǎn)品都是通過壓強(qiáng)原則突破的。

　　持續(xù)的研發(fā)投入是壓強(qiáng)原則的支撐。過去10年，華為累計(jì)研發(fā)投入超過3100億元，過去一年的研發(fā)費(fèi)用已經(jīng)超過700億元，幾乎每年都保持保持在20%以上的增長速度(2013年除外)，占銷售收入的占比穩(wěn)定在10%左右，近幾年還有不斷提升的趨勢。即使是在2008年金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，競爭對(duì)手紛紛削減研發(fā)投資，華為的研發(fā)卻超過100億，增長20%，在2011年通信行業(yè)遭遇天花板的時(shí)候，華為更是用超過200億的研發(fā)費(fèi)用來尋找突破口。

　　圖13：華為研發(fā)費(fèi)用多數(shù)時(shí)間保持20%以上增長

　　數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)、天風(fēng)證券研究所

　　圖14：華為研發(fā)費(fèi)用占收入的比重穩(wěn)定在10%左右

　　數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)、天風(fēng)證券研究所

　　A股的制造業(yè)企業(yè)，近幾年研發(fā)費(fèi)用的占比有顯著上升，從10年前的0.28%上升到2016年的2.71%，增長約10倍，可以看出制造業(yè)企業(yè)對(duì)于研發(fā)越來越重視，但是和華為相比仍然有一定差距，未來研發(fā)費(fèi)用占比繼續(xù)提升是大勢所趨。

　　圖15：A股制造業(yè)企業(yè)研發(fā)投入占比

　　數(shù)據(jù)來源：wind，天風(fēng)證券研究所