平井一夫和“他的國(guó)”：索尼繼任CEO的挑戰(zhàn)

　　今年4月，索尼現(xiàn)任CEO平井一夫?qū)颜贫?a class="contentlabel" href="http://butianyuan.cn/news/listbylabel/label/索尼">索尼這支沉重的接力棒交給其繼任者、身為索尼首席戰(zhàn)略官與首席財(cái)務(wù)官的吉田健一郎，后者曾輔佐平井一夫一起把索尼這艘電子與娛樂集團(tuán)巨輪從深陷困境中拯救出來，但他今后必須帶領(lǐng)索尼和谷歌、三星這樣的巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

　　2012年4月，在索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損并經(jīng)歷了史上虧損最嚴(yán)重的財(cái)年后，平井一夫接過了執(zhí)掌索尼的權(quán)柄。他將索尼從云端帶回現(xiàn)實(shí)，馴服了索尼在蘋果iPhone手機(jī)問世之前作為科技先鋒把移動(dòng)娛樂帶給世界衍生出來的自負(fù)。在平井一夫的帶領(lǐng)下，索尼交出了一份漂亮的成績(jī)單，取得了史上最好水平的利潤(rùn)，而吉田健一郎在這份努力中扮演了一個(gè)至關(guān)重要的角色。

　　在擔(dān)任索尼社長(zhǎng)兼CEO的第二年，平井一夫發(fā)現(xiàn)自己陷入了困境。在此之前，索尼通過出售包括房地產(chǎn)和股票在內(nèi)的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了五年以來的首次盈利。但更深層次的重組，特別是嚴(yán)重虧損的電視業(yè)務(wù)的深入重組，已經(jīng)因此而滯后，索尼面臨著再次陷入財(cái)務(wù)赤字的危險(xiǎn)。

　　彼時(shí)，平井一夫發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)So-net的吉田健一郎的才能。吉田健一郎每個(gè)月都要向平井一夫匯報(bào)So-net部門的業(yè)績(jī)，兩人就索尼的總體戰(zhàn)略進(jìn)行討論時(shí)，吉田都會(huì)以其改革理念給平井一夫留下深刻的印象。

　　平井一夫與吉田健一郎

　　2013年秋，在溫泉度假小鎮(zhèn)箱根的一家酒店，平井一夫宣布了一條令一屋子索尼高管震驚的消息：吉田健一郎將于當(dāng)年12月接任索尼首席戰(zhàn)略官，此舉實(shí)際上已把當(dāng)時(shí)的首席戰(zhàn)略官齊藤正排擠出局。隨著這次人事調(diào)整，以及吉田健一郎在次年春被任命為首席財(cái)務(wù)官，索尼開始了其復(fù)興之旅。

　　平井一夫告訴這位新任首席戰(zhàn)略官，索尼已經(jīng)不能再推遲解決自身問題了。此后，細(xì)節(jié)導(dǎo)向的吉田健一郎起草計(jì)劃，平井一夫制定決策，索尼迅速開始對(duì)其不盈利的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。

　　當(dāng)時(shí)，索尼電視業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，銷量腰斬至僅僅1000多萬臺(tái)。三年后，索尼電視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧。另外，索尼還在2014年將Vaio筆記本電腦業(yè)務(wù)出售給投資基金日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并在2017年把電池業(yè)務(wù)出售給東京電子制造商村田制作所。同樣是在2014年，索尼和另一家日本消費(fèi)電子公司松下分拆旗下OLED面板生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并將其注入新公司JOLED。

　　早在20年前，平井一夫被暫時(shí)分派到索尼美國(guó)公司視頻游戲部門時(shí)，就展現(xiàn)出了直面問題的能力。首次被調(diào)離音樂部門，并非平井一夫期待的結(jié)果。但是為了贏得新同事的信任，他請(qǐng)求調(diào)到游戲部門，在那里他從頭開始，建立了索尼在美國(guó)的PlayStation游戲業(yè)務(wù)。最終，平井一夫成為索尼視頻游戲部門的掌舵者。

　　作為索尼CEO，平井一夫努力向公司灌輸一種更現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)不同于一些人仍然堅(jiān)守的富有傳奇色彩的觀點(diǎn)。對(duì)此，最明顯的體現(xiàn)莫過于索尼在2014年秋決定暫停向股東分紅，而這是索尼上市以來的首次。即便是在出現(xiàn)4500億日元(按當(dāng)時(shí)匯率折算約合41.4億美元)巨額虧損的2011財(cái)年(截止至2012年3月)，索尼仍堅(jiān)持向股東分紅，只是對(duì)索尼而言，那已是一種無法承擔(dān)的虛張聲勢(shì)。

　　索尼以往的領(lǐng)導(dǎo)者均以其領(lǐng)袖魅力聞名于世，包括索尼創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫，以及第二代掌門人、光盤的早期推廣者大賀典雄，還有后來的出井伸之。1995年被任命為索尼社長(zhǎng)的出井伸之，很早就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的重要性，并宣稱索尼的使命是為他將之描述為“數(shù)字夢(mèng)想的孩子”的消費(fèi)者打造產(chǎn)品和服務(wù)。但這樣的嘗試有時(shí)恰恰適得其反，由于結(jié)果不及預(yù)期，索尼遭遇股價(jià)下跌。

　　當(dāng)平井一夫從其前任霍華德?斯金格(Howard Stringer)手中接過CEO大印時(shí)，過度擴(kuò)張的索尼已經(jīng)跌落谷底。走出困境的唯一方法便是將索尼瘦身到可控的規(guī)模，并對(duì)虧損業(yè)務(wù)進(jìn)行“止血”。

　　在委托吉田健一郎對(duì)公司進(jìn)行重組的同時(shí)，平井一夫還加深了與包括蘋果、視頻流媒體服務(wù)商N(yùn)etflix在內(nèi)的科技領(lǐng)先企業(yè)的重要人物的聯(lián)系。以這種方式提升索尼的形象絕非小小的勝利。

　　平井一夫改革努力的基石是一種強(qiáng)調(diào)并非一次性硬件銷售而是持續(xù)性收入——比如通過注冊(cè)用戶更新軟件或服務(wù)獲得——的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式的原型正是他自己幫助建立起來的PlayStation業(yè)務(wù)。在PlayStation的歷史上，其全球累計(jì)銷量已經(jīng)達(dá)到4億部。

　　但在索尼恢復(fù)戰(zhàn)斗狀態(tài)的過去六年時(shí)間里，像谷歌、亞馬遜這樣的平臺(tái)型企業(yè)已然成為科技巨擘，韓國(guó)電子制造商三星電子的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)幾乎是索尼的8倍。要挑戰(zhàn)這些巨頭，索尼現(xiàn)在才站到起跑線上。對(duì)平井一夫的繼任者吉田健一郎而言，在他面前任重而道遠(yuǎn)，首先，他需要為后PlayStation時(shí)代制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃。