聯(lián)想手機(jī)的夢醒時分

　　正是在戰(zhàn)略如此沒有連續(xù)性的前提下，聯(lián)想手機(jī)的品牌線非常雜亂。從2011年至2016年，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化就多達(dá)四次。

　　2011年至2012年，聯(lián)想的產(chǎn)品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應(yīng)中低端、商務(wù)、高端和時尚。

　　2013年，聯(lián)想對手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合，并將高端K系列升級為"Vibe"品牌。

　　2014年至2015年，聯(lián)想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線，分別是黃金斗士、樂檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六個產(chǎn)品系列，覆蓋低、中、高三個領(lǐng)域。

　　2016年以來，聯(lián)想計劃去除Vibe和Lenovo，只保留Zuk和Moto。其中，Moto專注于國內(nèi)外高端市場，Zuk為中端市場。

　　如此頻繁變化并且紛繁蕪雜的產(chǎn)品線，是聯(lián)想機(jī)海戰(zhàn)術(shù)最直接的顯現(xiàn)。但這一戰(zhàn)術(shù)幾乎沒有給聯(lián)想手機(jī)帶來任何益處，反而增加內(nèi)耗、透支品牌價值，并且讓聯(lián)想手機(jī)的結(jié)構(gòu)變得龐大笨重，難以隨著市場變化作出快速調(diào)整，導(dǎo)致聯(lián)想至今也沒有建立起明確的手機(jī)品牌形象。

　　不過很顯然，聯(lián)想如今已經(jīng)意識到了品牌線繁雜的問題，并著手修剪雜枝，專注于Zuk和Moto，這對于聯(lián)想來說是一次舍小為大的正確選擇，但能否有效執(zhí)行仍是一個問號。還有一個不容樂觀的因素是，市場幾乎已經(jīng)沒有空間等聯(lián)想“浪子回頭”了。

　　可以看出，聯(lián)想手機(jī)的節(jié)節(jié)敗退，是眾多戰(zhàn)略錯誤所導(dǎo)致的必然結(jié)果，所以Z5的性價比路線也是復(fù)出的聯(lián)想手機(jī)如今可以選的唯一路徑。但是性價比是蜜糖的同時，更是毒藥。這條路上的先行者小米已經(jīng)明顯體會到了性價比提高市場份額的同時，對品牌定位所帶來的拖累。

　　但這些問題都是聯(lián)想為那丟失的5年所付出的必然代價，當(dāng)其他手機(jī)廠商在急速前行、開疆拓土的時候，聯(lián)想手機(jī)仿若陷入了自己為自己編織的夢境，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、渾渾噩噩、不知今夕何夕。如今回過頭再看，只要聯(lián)想仍在經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)，那就不得不為此前的戰(zhàn)略失誤買單，而這又將再次考驗(yàn)聯(lián)想的決心和戰(zhàn)略。

　　缺戰(zhàn)略的聯(lián)想

　　但聯(lián)想的決心從來都十分容易動搖，經(jīng)不起考驗(yàn)。

　　2007年，是智能手機(jī)的元年。在這一年，蘋果發(fā)布了iPhone，開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。也是從這一年開始，眾多智能手機(jī)品牌如雨后春筍一般冒了出來，做學(xué)生電腦和電話機(jī)起家的步步高、做mp3的魅族和“退休”無所事事的雷軍都加入了這股大潮流。

　　就在這個手機(jī)市場百家爭鳴的紅火時候，聯(lián)想賣掉了手機(jī)業(yè)務(wù)。

　　2008年初，聯(lián)想以1億美元的價格，將聯(lián)想移動全部股權(quán)出售給以弘毅投資為首的4家私募基金。聯(lián)想解釋道，出售聯(lián)想移動，是為了更加專注在核心業(yè)務(wù)PC上。

　　雖然弘毅投資也隸屬于聯(lián)想控股，但這一出售交易，非常清晰地表明了彼時聯(lián)想對于手機(jī)業(yè)務(wù)的態(tài)度：這是一個分散注意力的業(yè)務(wù)。

　　不過，時間從來都是最好的“打臉”神器。

　　不過一年多的時間，聯(lián)想就反悔了。2009年年末，聯(lián)想集團(tuán)又將手機(jī)業(yè)務(wù)買了回來，收購價花了2億美元，是當(dāng)初轉(zhuǎn)讓價的兩倍，用現(xiàn)在的話說，這1億美元的差價是聯(lián)想繳納的“智商稅”。

　　2013年，小米手機(jī)以互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起，并在2014年拿下了超過6000萬臺出貨量的驚人成績。所以手機(jī)廠家都在蠢蠢欲動，互聯(lián)網(wǎng)模式一時成為巨大風(fēng)口。

　　2014年底，聯(lián)想成立了子公司神奇工場，2015年4月發(fā)布了新的手機(jī)品牌Zuk，專注于互聯(lián)網(wǎng)渠道。但到了2016年的愚人節(jié)，聯(lián)想移動將神奇工場收回，意味著被寄予“互聯(lián)網(wǎng)模式”重任的神奇工場尚未完成任務(wù)便夭折了。

　　這樣的反復(fù)搖擺，發(fā)生在聯(lián)想身上似乎已經(jīng)見怪不怪了。

　　靠技術(shù)搏出生機(jī)的聯(lián)想，在20年前就面臨過一次意義重大的抉擇。當(dāng)時，聯(lián)想在走技術(shù)路線和打造制造業(yè)品牌兩者之間，搖擺不定，這就是此后名聲響亮的“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”之爭。那一次，聯(lián)想選擇了“貿(mào)工技”，就是利用中國制造的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)盈利，然后反哺技術(shù)研發(fā)，成為高技術(shù)含量的工業(yè)制造企業(yè)。

　　這個選擇其實(shí)無可厚非。因?yàn)榘凑债?dāng)時的構(gòu)想，無論是技工貿(mào)還是貿(mào)工技，不過是出發(fā)地不同，最終導(dǎo)向的都是高技術(shù)的工業(yè)制造，可以說是殊途同歸。

　　而真正出現(xiàn)問題的是聯(lián)想對“貿(mào)工技”戰(zhàn)略的貫徹。短視成了聯(lián)想的頭號問題，總是容易被短期利益蒙住雙眼，在“貿(mào)”的路上越跑越遠(yuǎn)、越跑越?jīng)]有耐心，最終離“技”越來越遠(yuǎn)。

　　聯(lián)想2017年財報顯示的研發(fā)費(fèi)用為12.73億美元(約81億元)，占總營收的2.8%。該費(fèi)用近三年逐年下滑，到了2017年時這一數(shù)字尚不足華為900億元研發(fā)費(fèi)用的十分之一，為中興130億元的研發(fā)費(fèi)用的62%。

　　手機(jī)業(yè)務(wù)一波三折，研發(fā)投入絲毫不見增長，短視的聯(lián)想，錯過了互聯(lián)網(wǎng)模式，錯過了線下擴(kuò)張，卻沒有錯過房地產(chǎn)和投資。

　　從2016年開始，聯(lián)想集團(tuán)開始陸續(xù)出售地產(chǎn)及地產(chǎn)股權(quán)，至今已經(jīng)達(dá)到數(shù)百億元。今年7月，聯(lián)想控股以14.8億歐元收購盧森堡國際銀行89.936%的股份，Lenovo在聯(lián)想控股中資產(chǎn)占比從54%降至33%。

　　搞房地產(chǎn)，搞投資，聯(lián)想的科技公司名號正在越來越名不副實(shí)。今年6月，由于股價長期跌幅超過了世界上的其他任何一家科技公司，香港恒生指數(shù)有限公司將聯(lián)想集團(tuán)將剔除出恒生指數(shù)成分股。

　　在如今的科技行業(yè)，尤其是智能手機(jī)行業(yè)，產(chǎn)品已經(jīng)成為最關(guān)鍵的元素，各家廠商都在不斷加大研發(fā)投入，拉長研發(fā)周期。而在短視的性格特質(zhì)影響下，聯(lián)想看重既得利益和短期收獲，已經(jīng)錯過了一次又一次風(fēng)口和機(jī)遇。反復(fù)無常、搖擺不定，不僅是聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的癥結(jié)，也是聯(lián)想整體業(yè)務(wù)出現(xiàn)大幅下滑的主要原因。

　　如今，聯(lián)想手機(jī)重新出發(fā)，揚(yáng)帆駛?cè)爰t海，與一眾曾和自己同場競技、如今已經(jīng)遙遙領(lǐng)先的對手比拼。這是一場可以預(yù)見的硬仗，除非被淘汰出局，不然休想輕易抽身，若沒有長期的戰(zhàn)略投入，聯(lián)想絕無勝算可言。