復盤：聯想移動如何一步步走向海外市場

　　近日，搜狐IT獨家披露了聯想智能手機業(yè)務集團的組織架構調整和人事變動，并進行了解讀。實際上，從2008年開始，聯想就針對手機業(yè)務進行了多次調整，期間也經歷過慘敗，在交了學費之后，聯想移動業(yè)務一步步做大，并最終實現了全球布局。一位參與聯想手機出海的高管接受了搜狐IT專訪，講述了大量罕為人知的故事。

　　聯想的移動互聯戰(zhàn)略大致有四步，第一步是交學費的過程，聯想策略失誤又遭到供應鏈斷貨拋棄;第二階段是手機復制PC模式階段，聯想借此在國內完成了規(guī)模效應;第三階段是聯想出海新興市場階段，這主要是體現了一個快文化;第四階段是聯想進軍歐美市場，目前聯想已經有了一些動作，但尚難言成敗。

　　1，選錯對手第一代樂Phone交學費

　　盡管聯想早年就從事過手機業(yè)務，但其移動互聯戰(zhàn)略卻是從2010年開始的。應該說，這個起步有點晚。早在2007年，蘋果iPhone就開始了基于移動互聯網的嘗試，并在全球大獲全勝。這時，聯想犯了第一個錯誤，就是挑錯了對手。

　　剛入場時，聯想推出了第一代Phone，宣布要與iPhone背水一戰(zhàn)。同蘋果一樣，聯想選擇了高端路線，其首款產品售價接近3000元。聯想集團制訂了年100萬部的銷量，但最后的結果顯示，這個產品只銷售出去約70萬部。

　　禍不單行，因為2010年聯想剛剛回購手機業(yè)務不久，聯想的供應鏈相當薄弱，其屏幕完全依賴于韓國三星，樂Phone上市后遭遇了三星斷貨。從這個案例我們似乎也可以理解，為什么聯想一直在強調供應鏈管理，吃過大虧。

　　2，拋棄iPhone假想敵聯想復制PC模式做手機

　　與iPhone背水一戰(zhàn)，聯想以失敗告終，這也促使聯想反思。在聯想的企業(yè)文化里，有一種方法論叫“復盤”。聯想移動戰(zhàn)略之后的第一次調整是2011年，劉軍臨危受命成立MIDH集團。聯想迅速更改策略，不再把蘋果當作對手，而是把所有客戶細分，短短三年內，聯想從一年提供1款產品增加到一年可以提供40多款產品。

　　PC模式這一聯想引以為傲的經驗得以復制。聯想手機沿襲了PC業(yè)控制關鍵環(huán)節(jié)的制造方式。PC業(yè)供應鏈的效率管理也被應用到研發(fā)上。在聯想看來，多產品策略只是基礎，要想追趕對手千萬級別的規(guī)模，一個“非常有競爭力的供應鏈”是必不可少的。通過打造強大的供應鏈，聯想移動業(yè)務迅速通過短跑形成規(guī)模效應，獲得成功

　　聯想憑借這一策略在中國市場取得了突破。需要特別指出的是，這一時期全球的智能手機市場出現重大變化，在聯想手機戰(zhàn)略重新啟動、推出第一代樂Phone手機的2010年，中國智能手機市場占比不足15%。但到2013年，這一比例已達到35%。聯想僅憑中國市場就可以在全球手機出貨榜單上占據重要席位。

　　3，新興市場的快策略印尼樣本

　　盡管國內占據了聯想手機超過90%的出貨量，但聯想手機出海的打算一直沒有停下來。聯想出海的第一站是新興市場。目前聯想已經有了幾個樣本。比如印尼。

　　上述聯想高管給搜狐IT講了一個故事。聯想做印尼市場是復制了中國模式，和經銷商談判，在印尼最大的經銷商是Trikomsel。盡管這家公司參觀了聯想的手機工廠和研發(fā)實驗室，但這個公司對聯想還是不信任，在簽約前期，提出了一個聯想幾乎難以完成的任務。

　　按計劃，聯想將在9月份正式和Trikomsel簽約，并當期為其供貨。但Trikomsel希望提前一個月供貨，進行實驗性銷售。他們表示，如果聯想能在三周內，通過合法途徑，向雅加達提供5000臺S880，銷售結果好，就簽約。

　　當時聯想新興市場團隊，正在同步進行5個國家(俄羅斯、印度、印尼、菲律賓和越南)的拓展，得到這個需求之后，立刻暫停了其他國家的項目，全力攻克印尼項目。聯想葉祝良給負責手機供應鏈的曾國章打電話，后者緊急從中國市場抽調了5000套S880的手機專供物料用于印尼生產。多方努力下終于如期供貨。

　　結果供貨當周，5000聯想S880就全部賣完。到年底圣誕節(jié)，銷量更達到10萬臺。這是聯想的第一個成功樣本，而這一作法被普及到其他新興市場。2012財年結束時，聯想在新興市場總共銷售了50萬臺。這是聯想的海外擴張的第一步。

　　4，一直等待機會的歐美市場：入場券

　　聯想海外進軍的首選是新興市場，實際上并不是聯想不想進入歐美市場，而是聯想在等待機會：如何規(guī)避專利壁壘?如果快速搭建運營商渠道?一個獵物進入了聯想的視野。這個獵物擁有的專利以及成熟市場運營商關系，都是聯想急需的。

　　聯想并購摩托羅拉并不順利，早在2010年，楊元慶和CFO黃偉明就開始和摩托羅拉接觸，他們聯系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人，布朗并不負責這一業(yè)務，于是雙方的接觸草草收場。

　　施密特的郵件帶來了轉機，他向楊元慶表述了出售摩托羅拉移動的意愿，還是楊元慶和黃偉明，充當了談判的急先鋒。這次談判和當年并購ThinkPad如出一轍，那就是品牌、渠道和專利，以及一個虧損的爛攤子。但元慶對此并不擔心，原因是聯想是一個扭虧高手，以成本控制和善于成功整合在業(yè)界聞名。

　　最重要的是，這個業(yè)務和聯想現有業(yè)務的互補，摩托羅拉在聯想缺失的歐美市場布局多年且仍有一定的優(yōu)勢。這同樣和當年并購ThinkPad如出一轍。

　　摩托羅拉對聯想意味著什么?

　　渠道：在歐美，運營商渠道被壟斷，拉美和北美市場幾乎每家手機銷售店都屬于運營商。摩托羅拉在全球和50家最大的運營商都有合作合約。這對聯想來說，是至關重要的資源。

　　專利：HTC、三星和蘋果的專利戰(zhàn)讓人記憶猶新，很多企業(yè)倒在了專利壁壘上。2000多項專利，可以為聯想進軍歐美市場護航。

　　品牌：摩托羅拉在中國可謂家喻互曉，且摩托羅拉的利潤率要高于聯想手機，聯想能夠嘗試利用摩托羅拉的品牌，進入中高端價位的市場，而這是和聯想一道出海的其他國產手機廠商很難達到的。

　　站隊：聯想從谷歌手里買到了摩托羅拉，谷歌是Android陣營的大家長，聯想迅速拉進了和Android的關系。