雷士之變(二)：“兩進三出”之謎

　　8月8日，德豪潤達一紙停牌公告，悄悄拉開了本次“吳王之爭”的序幕。晚間，雷士照明發(fā)布公告，宣布罷免吳長江執(zhí)行董事、CEO職務。當天萬州工廠就進入停工狀態(tài)……

　　別在我的世界走來走去

　　歷史總是如此驚人的相似，偶然又必然。這是吳長江第三次被迫離開自己一手所創(chuàng)的雷士照明，并且都是為自己當初的盟友“逼宮”。

　　2005年，吳長江與雷士照明的兩位創(chuàng)始人發(fā)生意見分歧，失去董事長一職，之后在雷士照明經(jīng)銷商的支持下，才得以重返雷士。

　　2012年5月，與資本方賽富基金、高盛、施耐德關系惡化，吳長江被迫辭任包括公司董事長、CEO職務。迫于經(jīng)銷商和工廠的壓力，10月份達成多方和解，最終在德豪潤達的助力之下，吳長江重返雷士照明并執(zhí)掌帥印。

　　2014年8月，吳長江第三次被迫離開，昔日的盟友成為敵人，直至拳腳相向……

　　兩進三出，也為吳長江在中國企業(yè)家中創(chuàng)下了一個令人啼笑皆非的記錄：一個企業(yè)家被資本方三次從自己一手所創(chuàng)的企業(yè)趕出來。

　　前兩次，吳長江依靠其對于經(jīng)銷商和工廠的絕對控制，最終在角逐中勝出，但已經(jīng)兵困馬乏，第二次更是借力于德豪潤達才最終重返。而第三次，時隔不到兩年，沖突再次全面爆發(fā)。

　　或許，作為一家企業(yè)，雷士照明現(xiàn)在最想說的話就是：我的世界你可以走進來，也可以走出去，但請不要在我的世界里進進出出……

　　創(chuàng)業(yè)之路多艱辛

　　兩進三出，光是這一紀錄就足以讓吳長江躋身中國企業(yè)史了——不管是流芳百世還是遺臭萬年。業(yè)內(nèi)各方坐山觀虎斗時，也許會捫心自問：為何創(chuàng)業(yè)之路，會如此艱辛，如此坎坷?

　　回顧吳長江的創(chuàng)業(yè)史，從當初毅然丟掉鐵飯碗，空手南下廣東，從小作坊做起，選擇了一條走的人并不多的路——引進專賣店，經(jīng)過數(shù)次起伏，一步步把企業(yè)做大，在香港上市。到目前為止，業(yè)內(nèi)普遍認可，雷士照明具備國內(nèi)前列的照明品牌和渠道優(yōu)勢。雷士照明2013年年報顯示，根據(jù)中國照明電器協(xié)會統(tǒng)計，按2009年收入計算，雷士照明是中國最大的照明品牌供貨商。

　　值得一提的是，當時為了辦專賣店，吳長江給了經(jīng)銷商很大的補貼，一家就能得兩三萬元，在當時這可是一筆相當可觀的數(shù)目了。吳長江與經(jīng)銷商的“鐵哥們”關系，或許正是由那時開始的。

　　吳長江事后接受采訪時表示，“三次風波都是股權之爭、公司控制權之爭，只是形式不一樣而已，第一次，大家還有著同學情，比較友善;第二次，是用了資本的手段，讓我損失很大;第三次，暴力手段血洗。一次比一次兇險，一次比一次激烈。”

　　此次，眾多“鐵哥們”的經(jīng)銷商紛紛倒戈，吳長江或許要感慨：人和人之間，連最基本的信任都沒有了。

　　與此同時，連續(xù)不斷的“內(nèi)斗”，帶來的是公司內(nèi)部的動蕩，經(jīng)銷商信心的動搖，公司的業(yè)績也同樣受到波及。

　　2012年，吳長江從雷士照明辭職，引發(fā)了雷士內(nèi)部的動蕩和經(jīng)銷商的暫停合作。據(jù)2012年年報披露，重慶萬州和廣東惠州兩家工廠，以及重慶辦事處進行了持續(xù)兩周的罷工，36家一級經(jīng)銷商停止向公司發(fā)放訂單。對比雷士照明2011年的財報發(fā)現(xiàn)，2011年，雷士照明實現(xiàn)銷售收入37.98億元，實現(xiàn)利潤5.7億元。無論是銷售收入還是利潤，2013年都低于2011年的水平，雷士照明還未從2012年動蕩中完全恢復過來。

　　此次的“吳王之爭”，在雙方隔空叫陣的時候，重慶萬州工廠又像2012年一樣停產(chǎn)了。據(jù)工廠管理人員透露：“工廠自8月8日后，就開始停產(chǎn)，計劃放假一周。”消息稱，該工廠停產(chǎn)一天損失200萬元。至于廣東惠州工廠，吳長江指責王冬雷派近百人員搶奪工廠，致使工廠無法正常生產(chǎn)。8月14日晚間雷士照明發(fā)布公告稱，稱惠州工廠已經(jīng)正常運行。

　　過分強調(diào)“主人”角色

　　從吳長江的創(chuàng)業(yè)史，我們可以看出，其確實具備了一個企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)史所需要的魄力和執(zhí)行力，尤其是在品牌與渠道建設之初，對于渠道的絕對控制力，讓雷士在短短的時間內(nèi)迅速崛起并躋身照明一線企業(yè)的行列。雷士照明的發(fā)展，吳長江確實功不可沒，尤其是在渠道建設上的獨到見解和執(zhí)行力。

　　筆者翻看資料時發(fā)現(xiàn)，在雷士歷次的內(nèi)斗中，吳長江都會強調(diào)自己乃雷士的“主人”，強調(diào)被自己一手所創(chuàng)的公司驅(qū)逐的委屈，打出悲情牌。但正所謂商場如戰(zhàn)場，資本追逐利益，是一條鐵一樣的經(jīng)濟學規(guī)律，過分強調(diào)人情，強調(diào)“主人”身份，打悲情牌，并不是一種值得提倡的行為。要知道，在經(jīng)濟活動中，最終承擔一個企業(yè)責任和風險的是資本，與此相對應的則是，資本必須擁有對一個企業(yè)的絕對控制力。

　　或許在與對手角逐時嘗到了經(jīng)銷商支持并最終逆襲的甜頭，讓吳長江過分高估了經(jīng)銷商和工廠的作用，以至于在后來的控制權爭奪中，渠道與工廠，屢屢成為吳長江手中最有力的一張王牌，甚至讓吳“有恃無恐”。

　　在第二次爭奪中，吳長江已經(jīng)只是險勝，并且自己也公開表示“很受傷”，但是傷疤未好卻忘了痛，還未休整過來，第三次控制權之爭再次來襲。而這一次則與以往不同，吳長江所面臨的極有可能是“凈身出戶”。2012年，吳長江與時任董事長的賽富亞洲翻臉，閻焱是風投股東，對于企業(yè)的管理方面，顯得中氣不足。正因此，迫于工廠以及核心經(jīng)銷商的壓力，代表資本方的閻焱不得不做出了讓步，與吳長江和解，讓其回歸公司。最終借力于德豪潤達，吳長江得以重掌帥印。

　　而這一次，局面相似卻又略有不同。王冬雷既是資本方，且占據(jù)絕對優(yōu)勢，同時本身還是企業(yè)家，一直掌管著一家上市公司。也就是說，從能力上而言，王冬雷已經(jīng)有足夠的資本來控制整個雷士，面對吳長江手中最后也是最有力的王牌——渠道與工廠的壓力，不會那么無可奈何。這是其與閻焱最大的不同，30家經(jīng)銷商“倒戈”就是一個很好的例子。不管是早有準備還是倉促應戰(zhàn)，看完王冬雷在處理渠道關系時臨危不亂的鎮(zhèn)定與雷厲風行的手段，此次爭斗雖然尚未結(jié)束，但已經(jīng)逐漸明了。吳長江尚未在渠道上發(fā)難，80%的核心經(jīng)銷商已經(jīng)紛紛宣布“倒戈”，也讓眾多行業(yè)人士猜測吳長江想要再次重返雷士的可能性極小。

　　有意思的是，與吳長江所強調(diào)的自己身為雷士“主人”這個基調(diào)相反的，在過去歷次“內(nèi)斗”，吳長江都打出了渠道這張王牌，并且采取了停止下單這種傷敵一千自損八百的策略，或許這也是本次經(jīng)銷商“倒戈”的一個原因之一。

　　都是賭的錯

　　前不久，吳長江在其個人微博中發(fā)表了對于王冬雷指責其賭博一事的澄清。

　　針對吳長江發(fā)布微博這一行為，網(wǎng)友議論紛紛，而對于吳在雷士鬧劇中的角色評價，盡管吳自身否認，但依舊無法磨滅他在部分人心中形成的賭徒形象。

　　網(wǎng)友大漠行客：吳總能做到今天確是人物，雷土到今天確是吳總費心神勇;只是企業(yè)合作三度出狀況，吳總本身定有問題;該不會最大的問題真是所謂愛豪賭吧。

　　網(wǎng)友南帕子發(fā)表言論：大賭徒一個。把股份抵押給銀行，結(jié)果股價大跌，輸了;引入德豪，重返雷士，看上去贏了;雷士的小股東，德豪的二股東，想坐穩(wěn)雷士的第一把交椅，那還得看雷士的大股東、德豪的大股東是否愿意啊?這一次可真是賭大了。想回光返照?難!另起爐灶吧，叫長江照明也不錯。再賭一次。

　　網(wǎng)友忘我的和諧：2年內(nèi)沒去澳門不等于沒賭債，2年前閻好像就說過這個，賭債是不是2年前欠的呢?你老吳承諾沒賭債不就得了，說啥沒去過澳門，這不扯淡嗎!!!!

　　網(wǎng)友_宇宙之星_：吳總，同情你，但不支持你!!!你親口承認身負4億賭債.月息1千萬，你再辨駁也沒啥用的!!!!好聚好散吧!!!!可能你離了雷士這個金牛，你就無立錐之地.但是，桌面上的問題是真實存在的，還是想法另創(chuàng)家業(yè)吧!!!

　　網(wǎng)友仗建：都是賭惹的禍。

　　而更有諸多網(wǎng)友認為吳長江不懂資本操作，做關聯(lián)交易，甚至太自戀，將其行為歸結(jié)為咎由自取。

　　思路決定出路

　　其實，回過頭來看整個雷士事件，甚至雷士五次三番的“內(nèi)斗”，反映出來的并非只是個人問題，更多的是目前中國經(jīng)濟行為中的通病。所謂一方水土養(yǎng)一方人，在國內(nèi)的商業(yè)價值觀中，很多事情是無法在“臺面”上面解決的，大家一起吃喝玩樂，最后就是“心照不宣”。過分強調(diào)“人情”與江湖道義，在現(xiàn)代經(jīng)濟中是無法通行無阻的。在一個成熟的經(jīng)濟環(huán)境，這甚至是一種天真幼稚的行為。

　　中國很多的企業(yè)家，在引進西方企業(yè)管理理念時，往往是知其然而不知其所以然筆者查閱相關資料了解到，在吳長江眼里，文化高于制度，文化還包括人情化、人性化的管理。

　　作為創(chuàng)始人，吳長江在雷士發(fā)展中功勞卓著，靠“信”和“義”帶領著一眾兄弟打出了光明前景;和經(jīng)銷商之間多年的各種“變通”培養(yǎng)出來的經(jīng)驗，更讓他迷信規(guī)則之外的東西。“功成名就”之后讓身邊的親人嘗嘗甜頭，也讓其邁上了關聯(lián)交易之路。

　　而吳長江曾經(jīng)的合作伙伴閻炎卻表示，“中國的民營企業(yè)需要有制度化管理，按照程序、按照規(guī)則辦事，不能夠像過去一樣”。從創(chuàng)業(yè)者角度而言，吳長江是典型的悲情企業(yè)家;但是從資本運營的角度而言，吳長江這些行為，無疑不是最有效的，甚至是有損經(jīng)濟效益的。早在100多年前，馬克思就說過，如果戰(zhàn)爭可以帶來利潤，那么資本家將會義無反顧的挑動戰(zhàn)爭。吳長江這種屢屢挑戰(zhàn)資本，觸犯上市公司底線的行為，顯然是資本所不能容忍的。

　　資本市場的游戲規(guī)則是，資本為王，談契約，不談道德。契約精神是一個商業(yè)社會最基本的文化，是基因，缺失了這種基因，商業(yè)關系注定要面臨崩塌。

　　正因其在思想上沒有接受這一現(xiàn)實，才會一次又一次地與資本發(fā)生沖突，創(chuàng)下了“兩進三出”的歷史記錄。