雷士照明戰(zhàn)略變革了 吳長(zhǎng)江是時(shí)候揮淚惜別

　　吳長(zhǎng)江兄與雷士照明的糾結(jié)，是中國(guó)商界的熱門話題。如今吳長(zhǎng)江在董事會(huì)投票中徹底出局，他眼睜睜地看見(jiàn)親自一手創(chuàng)辦的雷士照明拋棄了自己，于商業(yè)故事有了句號(hào)，于企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系的思考與實(shí)踐卻才剛剛開始…

　　您只尊重自己就失去了需要各方利益者團(tuán)結(jié)一致的公司。筆者與吳長(zhǎng)江第一次認(rèn)識(shí)在深圳五洲賓館的一次高級(jí)論壇上，我們兩個(gè)人都是演講嘉賓并需要共同出席壓軸項(xiàng)目《嘉賓對(duì)話》，因此百忙之中的我們老老實(shí)實(shí)地渡過(guò)4小時(shí)。吳長(zhǎng)江的發(fā)言引起我的關(guān)注：他談到股權(quán)融資與股東構(gòu)成時(shí)，他談到如何與股東博弈時(shí)絲毫對(duì)股東沒(méi)有感恩之意，并時(shí)常地表露出鄙夷，尤其是他談到現(xiàn)場(chǎng)一位中國(guó)投資大佬與他的合作時(shí)伸出一只小拇指，并說(shuō)到“他只是我的一位小股東”，令中國(guó)頂級(jí)峰會(huì)嘉賓們非常尷尬。這位大佬大氣地說(shuō)“與吳總合作，我們只能派出一名經(jīng)理級(jí)的人負(fù)責(zé)”。

　　多年與高增長(zhǎng)公司打交到，也經(jīng)常與各類個(gè)性的創(chuàng)業(yè)家交往很深，在為他們解決問(wèn)題過(guò)程中也學(xué)習(xí)、研究非常深入：創(chuàng)業(yè)家非常珍惜每一個(gè)給公司出過(guò)一分錢、一份力、一個(gè)單的各類利益相關(guān)者，只要他們熱愛(ài)公司即使反對(duì)自己的人也合作著，無(wú)論自己多么不開心、多么委屈、多么不適，他們都忍讓。在處理利益相關(guān)者的任何問(wèn)題時(shí)，高增長(zhǎng)公司的老板都異常謹(jǐn)慎。有一位客戶他能清晰地記住每一個(gè)利益相關(guān)者提出的要求和自己的承諾。只有這樣的話，創(chuàng)業(yè)家才團(tuán)結(jié)住每一個(gè)力量與企業(yè)渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，才感染者每一個(gè)力量都為企業(yè)利益與共同利益做出讓步與犧牲。但吳長(zhǎng)江兄卻在公開場(chǎng)合如此對(duì)待小股東，讓我驚訝于雷士照明今天的成就。

　　深港商界歷來(lái)精彩紛呈，唯我獨(dú)尊、傲視伙伴的人只有四位名人：搞垮TCL手機(jī)與長(zhǎng)虹手機(jī)的萬(wàn)明堅(jiān)、雷士照明吳長(zhǎng)江、創(chuàng)維早期二號(hào)人物陸性總、前微軟中國(guó)總裁吳士宏，對(duì)客戶、股東、同事、供應(yīng)商都做出了災(zāi)難性傷害。如此秉性，無(wú)論吳長(zhǎng)江說(shuō)自己如何熱愛(ài)公司、如何有本事創(chuàng)立雷士、如何了解公司…我都不信，因?yàn)橐粋€(gè)不愿意為所創(chuàng)立的公司委屈自己的老板，他不配做企業(yè)的父親。

　　您只利用資源推動(dòng)了銷售與生產(chǎn)財(cái)富并沒(méi)有創(chuàng)立一家公司可持續(xù)發(fā)展所需的經(jīng)營(yíng)職能和管理架構(gòu)。我與吳長(zhǎng)江第二次交往是在中國(guó)CEO論壇上，我是首席知識(shí)官，他也是演講嘉賓并分享雷士照明的公司經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)30分鐘的分享，他坐在我身邊問(wèn)我“雷士照明管理如何?”，我微微笑不做答。在貴賓室休息期間，他又追問(wèn)我，我告訴他“雷士照明還是個(gè)自行車，離奧拓汽車還很遠(yuǎn)”。

　　在高增長(zhǎng)公司咨詢領(lǐng)域有個(gè)模型：老板手工操作階段是自行車，老板指揮到每個(gè)角落，老板動(dòng)則車動(dòng)的自行車模式;隨著企業(yè)增長(zhǎng)，老板必然締造獨(dú)立運(yùn)行的銷售職能體系、供應(yīng)鏈職能體系，而老板自己調(diào)控人力資源與財(cái)務(wù)體系，這就是四個(gè)輪子+沙發(fā)+雨傘的奧拓，但也是進(jìn)步，老板動(dòng)則更好老板不動(dòng)企業(yè)也能做的奧拓模式;而企業(yè)再增長(zhǎng)到奧迪模式，則建立開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)職能體系、新產(chǎn)品導(dǎo)入體系、新產(chǎn)品上市模式，并且建立與研產(chǎn)銷匹配的財(cái)務(wù)、HR、合規(guī)三大體系，企業(yè)有故障自行都能解決，企業(yè)家只負(fù)責(zé)找路、找司機(jī)、找油;像華為這類企業(yè)是高鐵模式，自行建立了發(fā)展軌道與車輛群，也擁有買票、治安等依存生活但獨(dú)立的生態(tài)環(huán)境，這個(gè)階段企業(yè)家只關(guān)注在哪建軌道、如何把汽車、飛機(jī)、輪船的客戶來(lái)到高鐵領(lǐng)域來(lái);讓GE與IBM世界級(jí)選手是飛機(jī)模式，隨時(shí)隨地更換股東這些主人，更別說(shuō)機(jī)長(zhǎng)與空姐了，聘任的老板負(fù)責(zé)變革各大系統(tǒng)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)航道、依據(jù)客戶需求開發(fā)新服務(wù)，也會(huì)找到稻盛和夫這樣的日航負(fù)責(zé)人解決盈利問(wèn)題，解決問(wèn)題完畢把它趕走就再找別人，具體業(yè)務(wù)都有專業(yè)公司完成。自行車時(shí)代是其他人都是奴才的老板制，奧拓時(shí)代是能人合作的人合制，高鐵時(shí)代是多種資源多種契約的資合制，飛機(jī)時(shí)代是全社會(huì)資源拉動(dòng)的企合制!對(duì)應(yīng)的管理體系也是少數(shù)人的利益化分享、基于制度的市場(chǎng)化治理、基于目標(biāo)的系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)、基于未來(lái)的正軌化控制。

　　雷士照明后來(lái)多次互揭家短的矛盾，吳長(zhǎng)江能夠與經(jīng)銷商趕走二股東、任意轉(zhuǎn)移利益、單方搬遷總部到重慶…都充分表明雷士照明就處于自行車時(shí)代。

　　吳長(zhǎng)江不是個(gè)體，而是一個(gè)群體，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理屆必須搞明白、解決掉、制度化的一個(gè)問(wèn)題。

　　史玉柱第一次失手于巨人集團(tuán)，是中國(guó)企業(yè)忽視管理缺乏管理的警鐘，讓中國(guó)企業(yè)群體建立戰(zhàn)略管理引導(dǎo)航向、建立組織架構(gòu)強(qiáng)筋健骨、培育企業(yè)文化固本筑基、設(shè)計(jì)人資體系調(diào)控人力、建立市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展客戶…建管理體系一干就是20年!而吳長(zhǎng)江撒手雷士照明，是中國(guó)相當(dāng)部分企業(yè)家對(duì)企業(yè)的創(chuàng)而不立的失責(zé)而缺陷創(chuàng)業(yè)，也是中國(guó)企業(yè)隨著步入百億、千億、萬(wàn)億時(shí)代不是全球成長(zhǎng)而是公司化治理制度改革和全球化競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)改造雙缺位的局部成長(zhǎng)，更是企業(yè)從創(chuàng)始人移交給市場(chǎng)化治理所需要的沒(méi)路沒(méi)橋靠斗爭(zhēng)靠博弈的原始的野蠻移交…希望吳長(zhǎng)江撒手與史玉柱失手一樣起到警鐘長(zhǎng)鳴效果，讓中國(guó)企業(yè)為完全創(chuàng)業(yè)、為全球成長(zhǎng)、為文明移交的“治公司”大戰(zhàn)20年，那是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的福音，也是全球企業(yè)管理領(lǐng)域最為華美樂(lè)章。