雷軍詳解小米特色的道路：開放資源 圈層式拓展

　　在硬件擴張的道路上，小米將選擇一條什么樣的路徑?12月17日，雷軍思慮權(quán)衡之后這樣回答21世紀經(jīng)濟報道：既不是蘋果的封閉道路，也不是IBM的絕對開放道路，而是中間道路，算是小米特色的道路，一種可管可控的模式。

　　經(jīng)過七年的發(fā)展(從蘋果發(fā)布iPhone算起)，手機已經(jīng)從顛覆式創(chuàng)新走向微創(chuàng)新階段，已經(jīng)是一個相對成熟的產(chǎn)品，或者說，手機行業(yè)已過風口期。小米科技創(chuàng)始人，董事長兼CEO雷軍一直以來的思維是“找風口、做爆款”，在硬件產(chǎn)業(yè)里的擴張，雷軍是在尋找新的風口。

　　近期關(guān)于小米最熱鬧的兩個話題有兩個，一是小米戰(zhàn)略投資美的，格力董事長董明珠發(fā)飆，二是小米在印度遭遇的專利糾紛。對于前者，雷軍說，小米在打造一個硬件圈層，投資美的是打造硬件圈層的一小步;對于后者，雷軍說，專利糾紛是小米的成人禮，小米從創(chuàng)立那一刻就知道必須邁過這個門檻，現(xiàn)在已經(jīng)到了這個時刻。

　　圈層式拓展

　　有時候去深圳，雷軍會去逛逛華強北。就在今年，雷軍在華強北發(fā)現(xiàn)了很多小米手機的配件，都是一些不知名公司生產(chǎn)的。雷軍認，吸引這么多社會化資源參加，這就是生態(tài)鏈的威力。

　　小米提供的數(shù)據(jù)顯示，紅米今年銷量約3000萬只，米3、米4加起來也是這個數(shù)目。今年預計小米出貨量超過6000萬只。做到這個量，小米用了四年時間，這算一個奇跡。

　　在硬件的道路上，小米是不是要做所有事情?此前市場對小米的評價是：小米每進入一個行業(yè)就會毀一個行業(yè)。原因是行業(yè)原來的玩家做不到小米的性價比，只能死去。所謂談小米而色變。

　　雷軍的回答是小米不會進入所有行業(yè)，小米有自己的邊界，這個邊界就是三大核心品類：智能手機、電視與盒子、路由器。為什么選擇它們?雷軍對21世紀經(jīng)濟報道表示：未來重度的硬件互聯(lián)網(wǎng)入口有五個，分別是PC、手機、電視、汽車、路由器，盒子則是電視的關(guān)鍵配件，平板算是PC與手機的中間產(chǎn)品。

　　五大重度硬件互聯(lián)網(wǎng)入口，小米已經(jīng)進入了三個。未來小米會不會進入PC、汽車?雷軍目前的回答是：“小米不會進入汽車，房地產(chǎn)領域。”而PC產(chǎn)業(yè)格局已定，產(chǎn)品型態(tài)成熟，行業(yè)顛覆的機會暫時沒有。

　　手機、電視、路由器，這三大產(chǎn)品構(gòu)成了小米生態(tài)圈的核心圈層。至于美的等，不過是小米生態(tài)圈層中的第二個圈層，即硬件產(chǎn)業(yè)鏈，此前已經(jīng)有了小米電源、華米手環(huán)、智米空氣凈化器、小米攝像頭、智能血壓儀等。

　　軟銀創(chuàng)始人孫正義最近在一次論壇中表示：未來平均每個人身上的智能硬件將超過1000個，包括紐扣。以圈層設計，解決品類豐富性的問題，雷軍自己考慮：以絕對封閉的方式進行，投入大、風驗大，不像核心圈層的產(chǎn)品，市場巨大，可容納眾多玩家。以圈層的方式進入這些行業(yè)，風險將被眾多伙伴共享，當然也是利益共享。

　　“這些行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應該高興，因為創(chuàng)業(yè)機會來了。”雷軍說。

　　小米模式賦能

　　雷軍所謂的機會，其實就是以圈層模式為傳統(tǒng)硬件產(chǎn)業(yè)賦能，讓這些行業(yè)重新火爆。

　　何謂賦能?而小米相關(guān)負責人則這樣解釋，首先是產(chǎn)品理念和商業(yè)模式價值觀; 第二是品牌背書;第三是至關(guān)重要的供應鏈資源支持;第四是強力電商渠道和物流售后客服支援。

　　雷軍解釋說：作為一家創(chuàng)業(yè)公司，無論面對代工商，還是部件供應商都沒有談判能力。小米最初創(chuàng)業(yè)的時候，到臺灣去找代工廠，沒人知道小米是什么公司，也很少有人了解雷軍，沒有愿意接小米的單。大家認為小米是家小公司，賣不了多少，開模、、建生產(chǎn)線的成本都賺不回來。

　　好不容易結(jié)識了英華達(全球前五大代工廠之一)南京公司總經(jīng)理張峰，張峰是大陸人，對雷軍有所耳聞，最終接了小米的第一批訂單。雷軍至今都心懷感激，他說：張峰是小米的貴人。后來張峰出來創(chuàng)業(yè)做電源，雷軍一定要投，這家公司就是生產(chǎn)小米電源的紫米科技。

　　雷軍說，硬件智能化將帶來一大批創(chuàng)業(yè)浪潮，由于品類眾多，這批機會將十倍于PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)。小米更愿意成為站在這些創(chuàng)業(yè)背后的人。

　　通過小米，這些公司可以獲得下面這些能力，一是與供應鏈談判的能力，小米可以代表平臺所有的硬件廠商去議價;二是銷售渠道，通過小米網(wǎng)，他們不需要像凡客，小米創(chuàng)業(yè)期一樣，自建物流;三是與更多硬件相互聯(lián)接;四是MIUI平臺的軟件、應用、服務。

　　雷軍說，中國制造業(yè)很像日本、韓國早期，囿于低價、低品質(zhì)的怪圈，不僅賺的錢少，還承受著反傾銷等國際貿(mào)易爭端。但中國企業(yè)現(xiàn)在處在一個好的時代，這個時代至少包含兩個方面，一是硬件智能化浪潮，二是電子商務。中國人依托這兩個要素，認真做產(chǎn)品，就可以實現(xiàn)升級換代。

　　雷軍的理想是，通過小米賦能，圈層上的廠商最終實現(xiàn)一點：極優(yōu)性價比的產(chǎn)品。雷軍認為，這是小米特色的道路，也是中國制造業(yè)特色的道路。

　　小米的秘密

　　有一次雷軍與張宏江(金山軟件CEO)、傅盛(獵豹移動CEO)、李學凌(多玩創(chuàng)始人，CEO)等去美國出差。在傅盛的鼓動下，雷軍也去逛了逛Costco。東西太便宜了，大家都買了很多，最后開始買箱子。

　　雷軍很好奇，美國人為什么能把東西賣得這么便宜，特別是與中國比。比如新秀麗，美國一個150美元的箱子，在中國竟然能賣到8000元，甚至9000元。雷軍的總結(jié)是，關(guān)鍵原因是效率的提升。

　　效率如何提升的?在Costco之前，沃爾瑪做了兩點，一是天天平價，就是把自己的商品賣得比所有競爭對手低;二是改造城鄉(xiāng)結(jié)合部的舊廠房，極大降低了店面成本。與美國傳統(tǒng)商超相比，或者零售店相比，沃爾瑪?shù)哪Ｊ綐O大提升了效率。Costco基本完全復制了沃爾瑪?shù)淖龇?，但比沃爾瑪更進了一步。

　　據(jù)雷軍了解，Costco歷史上還從來沒有毛利率高過14%的產(chǎn)品，而沃爾瑪?shù)拿试?2%左右。目前，亞馬遜的毛利率同樣在22%上下，中國的京東也接近20%。正是沃爾瑪，Costco的存在，才使亞馬遜、EBAY這樣的電商業(yè)態(tài)，遠沒有達到中國的淘寶、天貓、京東的體量。事實上，僅阿里巴巴集團，就超過了整個美國電商行業(yè)的交易量(GMV)。

　　商業(yè)效率的低下，是中國人花大錢也不能享受高品質(zhì)生活的原因之一。另一個原因則是中國制造做產(chǎn)品的模式：長期陷于低價格、低品質(zhì)的雙低模式。如何突破困局，提高產(chǎn)品質(zhì)量?是雷軍創(chuàng)立小米想到的問題。

　　在產(chǎn)品質(zhì)量方面，給雷軍啟發(fā)最大的是同仁堂。雷軍掐著指頭算：同仁堂已經(jīng)是一家存在了340余年的企業(yè)。如何做到的?雷軍在同仁堂的店訓中找到了答案：炮制雖繁，必不敢省人工，品味雖貴，必不敢減物力。雷軍認為，這是同仁堂一直以來恪守的店訓，也是數(shù)百年不倒的秘密。

　　小米手機創(chuàng)立的初衷，是要生產(chǎn)一款雷軍自己覺得體驗不錯的手機。雷軍的做法是：為小米選擇最頂級的硬件，不計開發(fā)成本。雷軍說：小米與蘋果、三星相比，產(chǎn)品確實還有不如，但小米只是一家成立僅四年的企業(yè)，小米要用一百年，甚至更長的時候?qū)崿F(xiàn)高品質(zhì)。

　　雷軍希望通過小米賦能的模式，成為中國制造業(yè)脫胎換骨的路徑。除核心圈層外，在每一個圈層上，小米都會開放自己的資源，實現(xiàn)能量轉(zhuǎn)移。