聯(lián)想的野心遠不止千億美金營收

　　據(jù)barrons網(wǎng)站報道，中國公司制定的目標大都比較荒謬，抱負符合實際的歷史并不長，這可能是楊元慶能把聯(lián)想打造成全球第一大PC廠商的重要原因，也可能是他挑戰(zhàn)蘋果和三星，主導上網(wǎng)終端市場的計劃能獲得成功的相當大一部分原因。

　　通過進軍新興市場以及中國農(nóng)村地區(qū)市場，向全球企業(yè)銷售ThinkPad筆記本，楊元慶把聯(lián)想打造成全球第一大PC廠商，以及中國知名度最高的品牌。他的計劃還不止于此。今年秋季，聯(lián)想斥資21億美元收購IBM的X86服務器業(yè)務，斥資29億美元向谷歌收購摩托羅拉手機業(yè)務的交易獲得批準。這兩起交易將使聯(lián)想明年營收增長100億美元至約570億美元。盡管沒有制定時間表，但聯(lián)想的目標是使營收達到1000億美元。

　　身為聯(lián)想董事的雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠表示，“楊元慶在以一種不可思議的方式向著這一目標前進。他將職業(yè)生涯的全部時間用于實現(xiàn)這一目標。中國以有聯(lián)想這樣的公司感到自豪，但楊元慶的抱負絕非僅僅局限于一家中國公司，而是一家總部位于中國的全球性公司?！?/p>

　　聯(lián)想創(chuàng)辦于1984年，最初只是一家計算機經(jīng)銷商。楊元慶1989年加盟聯(lián)想，最初只是一名普通的銷售人員，在計算機銷售過程中事必躬親，甚至包括用自行車給客戶送貨。后來，柳傳志慧眼識英才，把楊元慶提升為PC業(yè)務部門掌門。

　　聯(lián)想1996年推出了首款筆記本產(chǎn)品，然后開始在中國銷售IBM軟件。楊元慶放棄了直銷模式，采用分銷模式，把產(chǎn)品價格降低至略高于成本的水平。聯(lián)想也成為中國最大的PC廠商。當聯(lián)想在2000年代初因來自惠普、IBM和其他本土廠商的競爭而出現(xiàn)增長停滯時，2001年被任命為聯(lián)想CEO的楊元慶，決定競購IBM的PC業(yè)務。董事會有些不樂意，但楊元慶堅持這樣做。2005年，聯(lián)想以17.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務，一夜之間使聯(lián)想營收增長了3倍。

　　為了說服董事會，楊元慶同意讓出CEO職位，出任董事長。收購IBM PC業(yè)務后聯(lián)想首任CEO——美國人Bill Amelio，由于在削減成本方面動作遲緩，一年后離職。在融合公司文化方面，Amelio與楊元慶發(fā)生了沖突。

　　聯(lián)想消費產(chǎn)品遭遇失敗，而后爆發(fā)了金融危機，聯(lián)想的銷售遭到沉重打擊。Amelio知難而退，楊元慶重新出任CEO，柳傳志則再次擔任聯(lián)想董事局主席。

　　回歸后，楊元慶把管理高層團隊由17人削減至9人。管理團隊每月在全球不同地方開一次會議，他讓管理團隊相互之間坦誠相待，彼此相互尊重。

　　聯(lián)想管理團隊制定了一項名為Protect Attack的方案。聯(lián)想保護中國等能帶來大量現(xiàn)金流的市場，以及向企業(yè)銷售ThinkPad筆記本的業(yè)務，進入快速增長的新市場，推出新產(chǎn)品。由于自己制造半數(shù)產(chǎn)品，聯(lián)想能保持產(chǎn)品的低價格。聯(lián)想在全球建立了物流中心，開始提高市場份額。去年，聯(lián)想成為全球第一大PC廠商，市場份額接近20%。投資公司Sanford C. Bernstein分析師Alberto Moel說，“我意識到，楊元慶及其團隊更靈活，更隨機應變，不墨守成規(guī)。我不清楚聯(lián)想從IBM汲取了多少管理方面的經(jīng)驗?！?/p>