風口下的小米成績單 再問小米可以復(fù)制嗎？

　　“站在風口”的小米公布了2014年的成績單：共銷售了6112萬部手機，增長227%;含稅收入743億元，增長135%。

　　換個方式計算，這意味著過去一年每22.3個中國人中就有1人買了小米手機。這一銷量也讓小米的董事長雷軍感慨：“同行們對小米模式的研究、學習、模仿已達到‘像素級’，而小米從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕的對象?！?/p>

　　創(chuàng)業(yè)近5年，在業(yè)界的爭議聲中成長的小米，被解讀為“用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的游戲規(guī)則”：它開創(chuàng)了一個新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機”，掀起了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機的熱潮，但它的商業(yè)模式不靠硬件，而是靠服務(wù)賺錢;定位發(fā)燒友手機并形成了獨特的粉絲文化;而每年它的身價都在“三級跳”，從2.5億美元到現(xiàn)在的450億美元估值。

　　在國內(nèi)智能手機行業(yè)增長收窄時，同業(yè)角逐更是到了比拼持久力和整體生態(tài)系統(tǒng)能力的大淘汰階段。

　　對于其他躍躍欲試的手機廠商來講，還有可能性再復(fù)制一個小米么?

　　只靠營銷是誤讀

　　關(guān)于“小米模式”，小米內(nèi)外部曾總結(jié)出了很多經(jīng)驗，一方面是雷軍所說的軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項”及其背后提供的極致的產(chǎn)品體驗;另一方面是“七字訣”：“專注、極致、口碑、快”。

　　但“小米模式”背后，沒有自建工廠靠“外包”的小米如何做好手機?小米的成功是不是只靠營銷?這些問題，都是競爭對手對“小米模式”的質(zhì)疑。

　　“小米的成功只靠營銷是誤解?！痹谛∶茁?lián)合創(chuàng)始人黎萬強此前在《參與感》一書發(fā)布會上，對記者強調(diào)，“小米營銷是口碑傳播，口碑本源是產(chǎn)品?！?/p>

　　例如，“小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動并不來源于大項目組業(yè)績，也不是基于老板的個人愛好，都是真真切切地從用戶反饋過來的?！崩枞f強說。

　　而回顧過去3年小米走過的路，雷軍對記者表示，小米真正學習的其實是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco(美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)。像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰;向海底撈學用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑;向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。

　　他稱，小米對自我要求高，連組裝環(huán)節(jié)都是去全球走訪，“為什么我們一遍一遍找富士康，最后找到了英華達，去年大幅度推進自動化生產(chǎn)，小米有上百人盯在工廠做制造生產(chǎn)線，因為外包是個趨勢，很多人質(zhì)疑我們沒有工廠，但舉個例子，小米大樓是包工隊做的嗎，事實上是設(shè)計師、監(jiān)理、業(yè)主做出來的，不盯或者盯得不夠，我們的能力還要進一步提升?！?/p>

　　在高成本的背后如何做到性價比，在雷軍看來，商業(yè)競爭的核心還是高效率。

　　他舉了個例子，來解讀小米的商業(yè)模式。三年前，他和金山的一幫高管去美國。當時金山軟件CEO張宏江一下飛機，就租了輛車直奔Costco，后來同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。

　　“我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內(nèi)賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這家公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。而他們的盈利模式是通過收取會員費來盈利，2000多萬的會員，每人一年100美元。”

　　“一個公司的毛利率越高，真的越好嗎?”雷軍問道，在低毛利的情況下，怎么高效率地工作才是厲害的地方。

　　而在高效率的背后，他對記者總結(jié)，小米的做法則是：“第一用電子商務(wù)直銷，第二倡導(dǎo)用戶口口相傳有效控制市場營銷等多個環(huán)節(jié)成本，第三是追求超高效率的運作?！?/p>

　　“未來不能說小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏?！崩总娬f，“它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時代的公司對抗工業(yè)時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸?shù)?。?/p>

　　小米可復(fù)制嗎?

　　一千個人口中有一千種“互聯(lián)網(wǎng)思維”。但在“言必稱互聯(lián)網(wǎng)思維”以及相似的打法之下，結(jié)果卻可能千差萬別。

　　“究其原因主要是只照搬戰(zhàn)術(shù)而沒有從戰(zhàn)略上深度思考，戰(zhàn)略是堅持做什么不做什么，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行層面如何做。對于用戶而言，戰(zhàn)略如冰山之下看不見，戰(zhàn)術(shù)如冰山之上更可感知?！贝饲埃枞f強對《第一財經(jīng)日報》分析稱。

　　“首先，產(chǎn)品要有足夠的勢能。有些品牌也學小米做跨平臺合作，但效果出不來，這是產(chǎn)品品牌勢能的問題。因為好產(chǎn)品自己會說話，產(chǎn)品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉(zhuǎn)化市場動能時提供加速;而如果勢能本身不夠，那么無論選擇什么樣的大平臺、做怎樣的營銷，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也難有滿意的結(jié)果。”黎萬強在《參與感》一書中說。

　　而在商業(yè)模式上，和傳統(tǒng)的手機靠硬件賺錢是一錘子買賣不同。最初做小米手機時，把它當做一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來看，未來手機整個的生態(tài)圈，硬件貼近成本并不賺錢，但是可以憑借硬件的增值業(yè)務(wù)來掙錢，比如說硬件的配件、軟件云端的服務(wù)和應(yīng)用渠道的分發(fā)等。而這也是小米與國內(nèi)手機廠商競爭的殺手锏。

　　此外，對于不同企業(yè)來說，面對的情況也不盡相同，在構(gòu)建社會化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

　　例如，小米最早一批用戶是發(fā)燒友，黎萬強稱，如果單純依靠微博傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉淀用戶，而在沉淀幾十萬用戶后，才通過微博、QQ空間等社交媒體擴散，并借助微信做服務(wù)平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微博內(nèi)容運營不錯，但并不需要在論壇上讓用戶深度討論一個煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。

　　而雷軍則對記者表示：“我的成功可以復(fù)制是外界的誤讀。”他稱，再復(fù)制一個小米很困難，但模式可推廣。小米投資的企業(yè)和團隊中，不少是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做技術(shù)做研發(fā)的，但是現(xiàn)在煥然一新，因為有了小米模式“武裝”自己。