李開復(fù)評科技三巨頭：微軟已衰落 蘋果谷歌快了

　　李開復(fù)近期在Facebook上分享了他對蘋果、微軟、谷歌三家科技巨頭的看法。他認(rèn)為蘋果更注重用戶體驗(yàn)和設(shè)計(jì)，微軟擅長策略分析和商業(yè)模式，谷歌更重視技術(shù)。三家公司都存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)，李開復(fù)認(rèn)為微軟的光輝已經(jīng)過去，蘋果和谷歌的光輝也所剩無幾。

　　以下為李開復(fù)評論原文：

　　有人問我曾經(jīng)在蘋果、微軟、Google工作，這三家各有什么優(yōu)勢和值得欽佩和學(xué)習(xí)的地方?

　　我的回答：

　　1)蘋果重視用戶體驗(yàn)和美的設(shè)計(jì)，真正在乎細(xì)節(jié)，專注完美，近乎苛求。因此，蘋果成為了少數(shù)用戶真的用心愛的高科技公司。蘋果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng)新，勵(lì)志膽敢做出用戶自己還不知道自己需要的產(chǎn)品。是這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、音樂、軟件商店等)的多次范式轉(zhuǎn)移。

　　2)微軟擅長于戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式，能夠分析透每個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機(jī)。另外微軟有很強(qiáng)大的分工和當(dāng)責(zé)精神，能夠把一個(gè)很大的項(xiàng)目拆分成小塊，由少數(shù)的明星人物領(lǐng)頭，帶著大團(tuán)隊(duì)分批執(zhí)行。

　　3)Google是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的科技平臺，所以需要大批一流人才，「自己想怎么被管理就怎么管理這些天才」的精神招攬最棒的人。Google的決策是科學(xué)化，互聯(lián)網(wǎng)化，參考真實(shí)數(shù)據(jù)后才做判斷的。如果微軟是航空母艦，則Google是快艇，能利用小團(tuán)隊(duì)+實(shí)時(shí)回饋+主人翁感打造和創(chuàng)業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng)新。

　　談完了優(yōu)點(diǎn)，蘋果、微軟、Google各自有什么弱點(diǎn)和挑戰(zhàn)?

　　1)蘋果作為一個(gè)骨子里硬件的公司，一直沒有抓到軟件的核心。它認(rèn)為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思維導(dǎo)致它一直沒有做出能夠和硬件獨(dú)立的軟件(我認(rèn)為iTunes不能算)。這問題從我在的1990年就有，25年沒能改，以后估計(jì)也不會(huì)改。

　　另外，蘋果對社交媒體是不參與的，在FB, Twitter上都幾乎不介入?？赡苁撬拿孛芑蛱珡?qiáng)烈，所以骨子里否定這樣的參與。但是在這個(gè)時(shí)代，不參與社交媒體是迂腐的，是會(huì)付出很大的代價(jià)的。還有，蘋果文化一定的程度認(rèn)為：「你能做我的員工，是你的榮幸」，因此員工福利方面，或者對職銜方面的「小氣」，不如一些其它的頂尖公司。

　　最后，喬伯斯過世已經(jīng)三年半，蘋果只出了一個(gè)嶄新產(chǎn)品(iWatch)，而且評語好壞皆有。所以蘋果最大的挑戰(zhàn)就是：沒有了喬伯斯，它還能創(chuàng)新嗎?(注意這里不是說創(chuàng)新都來自喬伯斯，而是他能夠在上千的員工創(chuàng)新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶體驗(yàn)的)如果它不能在創(chuàng)新繼續(xù)明顯領(lǐng)跑全世界(又不能做high margin的軟件)，那么Android或小米帶來的95%體驗(yàn)，50%價(jià)錢，就要給它帶來災(zāi)難了。這我在90年代的Mac vs. PC大戰(zhàn)中深有體會(huì)，可能也會(huì)發(fā)生再手機(jī)上。

　　2)其實(shí)很多人已經(jīng)不把微軟看做一線公司了，這是因?yàn)樗恢睕]有抓住最近發(fā)生的四大趨勢(Internet，mobile, social, hardware/IoT)。在Internet方面，它投入了巨額，搜索引擎卻依然遙遙落后，每年賠錢。在mobile方面，它明明曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市場份額拱手讓人。Social方面除了投資Facebook，沒有任何成績。Hardware其實(shí)微軟也是很早開始的部門(X Box)，但是卻沒有抓到最近的機(jī)會(huì)。微軟根深蒂固的問題在于：

　　公司思維比較封閉(因?yàn)椴辉诠韫?，對業(yè)界動(dòng)蕩體會(huì)不夠深刻(因?yàn)殄e(cuò)過了這四個(gè)趨勢)，固有的商業(yè)模式很難改變(例如Windows收費(fèi)，當(dāng)然這點(diǎn)最近有改)，而改變這些公司文化是很難的。

　　微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來了創(chuàng)新者的窘境(舊business太大，成為包袱，不愿意去做新business)，而且卻都面臨這巨大的災(zāi)難，每年我們都看到災(zāi)難「快了」，但是都沒有到來。它還能躲過多久呢?興起的小的新的business做的不錯(cuò)，但是能足夠快地成為新的支柱嗎?

　　微軟的產(chǎn)品模式是比較過時(shí)的(團(tuán)隊(duì)太巨大，工程師和架構(gòu)師權(quán)力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對弱勢，對用戶不夠敏感，開發(fā)周期太長)，在迅速互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能有競爭力嗎?

　　因?yàn)椴槐缓芏嗄贻p人認(rèn)為是一線公司，比較難得到頂尖人才。

　　3)Google最大的挑戰(zhàn)是它有「最容易作惡」的最大、最有價(jià)值的數(shù)據(jù)，卻有「絕不作惡」的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數(shù)據(jù)誘惑嗎?如果別的公司都會(huì)動(dòng)用，它能忍住不用嗎?如果一旦用了，它的「不作惡」理想把自己放上了神壇，它會(huì)被攻擊的更嚴(yán)重的(一個(gè)小小的「動(dòng)用」，別的公司沒事，Google會(huì)被認(rèn)為是違背了承諾和價(jià)值觀)。我認(rèn)為把自己放上神壇的公司使命是非常危險(xiǎn)的。

　　Google是個(gè)理想主義的公司，當(dāng)它看到一件事是符合它的理想時(shí)，它不在乎外部因素。而且Google在創(chuàng)辦人說了算的環(huán)境里，是比較固執(zhí)任性的工程師文化：當(dāng)我沒有錯(cuò)時(shí)，我就要證明我對你錯(cuò)，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個(gè)例子。

　　沒有柔性的政府關(guān)系是危險(xiǎn)的。Google碰上的壟斷問題，是有可能牽累整個(gè)公司的(微軟就是為了處理壟斷調(diào)查，最后公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹(jǐn)慎到流程變緩)。另外，Google自認(rèn)為是個(gè)科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個(gè)領(lǐng)域帶來顛覆。但是，在硅谷其實(shí)顛覆者都是小公司。所以Google會(huì)不會(huì)還沒有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢?從硅谷的發(fā)展，這是難避免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，似乎總是碰到問題(當(dāng)然，另外兩家公司也是)。

　　其實(shí)，這些挑戰(zhàn)大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無法逆轉(zhuǎn)的。另外，每個(gè)公司有它的15 minutes of glory(輝煌的15分鐘)?，F(xiàn)在，微軟的15分鐘已過，蘋果、Google的15分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15分鐘過了，它們對世界的貢獻(xiàn)和在歷史上的地位是會(huì)永存的，就像柯達(dá)、福特、HP、IBM一樣。