運營商轉型路上的三座大山

　　面臨互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展和沖擊、OTT業(yè)務跨界替代、通信運營商傳統(tǒng)業(yè)務不斷萎縮和收入下滑的局面，運營商已經(jīng)陷入被包圍和瓜分的境地，這些已經(jīng)清晰的說明運營商轉和變革型勢在必行。但奇怪的是，幾年已經(jīng)過去了，運營商的轉型遲遲未見明確的思路和大膽的戰(zhàn)略布局。如果去深入調查下各級運營商的官員們，運營商的突圍戰(zhàn)役到底該怎么打?可能得到的情況大同小異，從集團到省到市都無法得到一個準確的答案。為什么會這樣呢?這么大的一個產(chǎn)業(yè)群和良好的國有資產(chǎn)，真的就看著逐步消退，甚至被瓦解嗎?作為均是上市公司的企業(yè)，就眼睜睜看著這樣死掉嗎?靜心分析，這種可能性真的存在。因為在他們頭上，壓著三座大山，堅實而固化，傳統(tǒng)而愚昧。

　　第一座大三：國家政策的捶打和高層的逃避

　　國家對國有企業(yè)采取了一系列的管控和調整政策，通信行業(yè)從以往的寡頭壟斷逐步劃分為充分競爭的市場格局。這些政策成為眾多國企發(fā)展改革的風向標，確實對國企的發(fā)展走向發(fā)揮了重大作用，通信行業(yè)也不例外。但這些國家政策在引導行業(yè)發(fā)展和轉變中確實發(fā)揮了諸多正面效益，其目的在于產(chǎn)業(yè)結構調整和行業(yè)布局需要，同時也是想對一直養(yǎng)尊處優(yōu)的國企進行錘煉，真正形成具有競爭力的國家棟梁。但很多國企不能正確理解，仍然用以往的壟斷思維在思考問題，為了自己的小家采取多種變通方式應對國家政策，都打著自己的小算盤。在這樣的一種博弈中，充分體現(xiàn)了國企劣根性，靠著國家資源優(yōu)勢養(yǎng)尊處優(yōu)，不思變革。國家政策是鞭子，本想抽打著一群肥羊奔跑起來，而羊群卻紛紛逃避。

　　高層的指導思想，對企業(yè)的推動是巨大的。如果高層指導思想帶著躲避、逃逸的心理，或者缺乏創(chuàng)業(yè)意識，必將導致這個企業(yè)逐步衰弱。企業(yè)高層不思進取，等待思想嚴重。國家政策的一系列調整，給高層帶來一個習慣：我沒有必要思考太多，在我的任職期限內，保障國有資產(chǎn)保值增值就算完成任務，其他的，等國家發(fā)話吧?？梢韵胂?，這樣的企業(yè)如何能夠基業(yè)長青?高層的頻繁變動，帶來了企業(yè)指導思想不斷變動，企業(yè)很難形成長遠持續(xù)的戰(zhàn)略思想和布局，也不可能指導企業(yè)完成10年、20年乃至更長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。這是一種變相的懶惰和瀆職，與企業(yè)本質和企業(yè)精神是相違背的。

　　這又不得不談到中國國企的特色。政企分開提了幾十年，但完全分開卻是一個難事。高層的黨組書記是國家任命和委派，主要是體現(xiàn)國企性質，要保證國企的政治思想不偏離。但這些委派的領導仍以國家官員自居，官本位思想比較嚴重，同時在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展方面并不具有特殊專長和能力。這樣也沒問題，因為還設置了總經(jīng)理來具體抓經(jīng)營發(fā)展。但在國企的體制中，留給總經(jīng)理的權限和發(fā)揮的空間比較受限。很多經(jīng)理人并不是職業(yè)的經(jīng)理人，同時限制太多，必須考慮政治因素，必然會弱化其本職職能。最終在眾多的經(jīng)營戰(zhàn)略和布局中采取妥協(xié)和退讓，甚至犧牲企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

　　同時，在當前的反腐浪潮下，國家對國企的強力反腐，使部分高層謹小慎微，保全自己，不思大體。國家的反腐是必須的，也是正確的。因為以往存在問題，甚至嚴重的問題必須進行糾正和治理。這個責任的主體應該由企業(yè)高層來承擔，而不是國家。所以，在風險高壓下，高層的選擇必然是自保，甚至是犧牲企業(yè)發(fā)展。這就將國企帶入另一個必須面臨的層面，就是對高層的重新審定，選拔有企業(yè)精神的帶頭人，同時明確職責范疇，鼓勵正當?shù)耐苿悠髽I(yè)改革發(fā)展的舉措，并樹立信心和勇氣。就如當前軍隊反腐和改革一樣，需要有血性和戰(zhàn)斗精神的指戰(zhàn)員。

　　第二座大山：傳統(tǒng)業(yè)務的拖累和業(yè)務轉型革新的遲緩

　　通信行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務絕大部分都是語言時代產(chǎn)品的延續(xù)和局部升級。還談不上真正的互聯(lián)網(wǎng)時代通信產(chǎn)品。關注各大運營商當前市面的業(yè)務和產(chǎn)品均是幾年前乃至十年前的產(chǎn)品和業(yè)務。而且絕大部分的產(chǎn)品即收功能費又收使用費，多重收費情況比較嚴重?？赡茉趬艛鄷r期客戶無法另選所以被迫使用。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和沖擊已經(jīng)非常深入。幾乎所有的現(xiàn)有通信業(yè)務和產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和業(yè)務中都能找到替代，而且是免費替代，無法想象將來運營商的產(chǎn)品和業(yè)務還能堅持多久。但縱觀所有通信運營商目前還在這片逐步廢棄的土地上辛苦的耕種，甚至還在用高壓的KPI管理手段強迫基層生產(chǎn)單位強制發(fā)展?？梢哉f是怨聲載道，無不痛恨。始終不愿放棄沒有收益的東西，用習慣的方式來指揮。

　　同時，還有很多中高層指揮者仍然將企業(yè)發(fā)展緊盯在行業(yè)內部的競爭上。世界已經(jīng)打開，井口已經(jīng)亮堂，卻還是幾家老冤家在井底進行你死我活的糾纏和爭斗。甚至還設置幾家運營商的什么份額作為基層考核指標。用戶份額，收入份額、寬帶份額、流量份額、時長份額等等等。我們是否該清醒的認識到，互聯(lián)網(wǎng)大行業(yè)已經(jīng)分流了我們太多的份額。同時還要很多藍海市場的眾多份額正等待著我們去挖掘。三家運營商之間的份額之爭只能是在玩一個數(shù)字游戲而已，幾家總量并沒有得到提高，對國家和經(jīng)濟的貢獻并沒有提升。怪不得一位行業(yè)培訓師說，幾家運營商太習慣于內部爭斗，很多工作和生產(chǎn)經(jīng)營都圍繞這個在開展，其目的就是在區(qū)域內將對手往死里整，極大的耗費財力、物力和員工精力?？梢韵胂?，這樣下去大家都脫不了身，都在粗淺的領域干著井底之蛙的無聊事情。但當我們哪天突然抬頭，眾多的互聯(lián)企業(yè)已經(jīng)飛上藍天并瓜分了領空，我們連跳出井口的勇氣和能力都沒有，外面已經(jīng)沒有運營商的容身之地。

　　當我們的產(chǎn)品和業(yè)務不斷衰退，突然一天，我們會發(fā)現(xiàn)我們擁有13億的手機用戶不再向我們交錢了，我們擁有的只是13個手機號碼，而這些號碼都變成一個代碼或者用戶注冊其他互聯(lián)產(chǎn)品的注冊號。資金、付費、使用流量等等都走互聯(lián)網(wǎng)平臺，手機號碼真正成為空號。我們真正成為全球擁有手機號碼用戶最多的行業(yè)，卻是全球最不賺錢的行業(yè)。所以產(chǎn)品和業(yè)務的革新和換代，用互聯(lián)網(wǎng)思維進行徹底改造成為當前最大的課題。哪些業(yè)務已經(jīng)沒有成長空間，該清理退出;哪些產(chǎn)品和業(yè)務該整合和重組，產(chǎn)生新的競爭力;哪些領域應該整合體系內資源以高于現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)平臺的戰(zhàn)略打造屬于自己的長遠盈利平臺等等，這些都應該開足馬力進行追趕。

　　第一，拋掉部分傳統(tǒng)業(yè)務，給生產(chǎn)基層減壓。很多人說，以往的KPI管理下如果松綁，將會導致員工精神松懈，團隊戰(zhàn)斗力下滑。我不贊同這個觀念。大部分員工都是希望在企業(yè)平臺不斷學習和進步，也希望企業(yè)不斷發(fā)展而獲得自身職業(yè)的不斷發(fā)展。對于淘汰的業(yè)務和無聊重復的傳統(tǒng)工作不但會導致員工思維僵化，也會帶來職業(yè)疲倦甚至厭倦?？梢园l(fā)起倡議，號召全體員工開展互聯(lián)網(wǎng)學習和技能轉型，鼓勵員工創(chuàng)新，激發(fā)員工的危機意識和新的創(chuàng)業(yè)熱情。

　　第二，可通過拿來主義學習和推廣好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。我們當前的收入來源處于所謂的二、三條增長曲線。流量增長還處于快速增長期，互聯(lián)網(wǎng)信息化應用是一個永遠也開發(fā)不完的深邃市場。通過拿來主義可以快速培育員工學習轉型，快速接受互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)品，同時也能提升流量和保持公司收入增長。產(chǎn)品的功能費大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都免費了，不要老抱著運營商產(chǎn)品的功能費收入不放。流量提升是當前短期內經(jīng)營目標。不要糾結帶動流量的產(chǎn)品是誰家的。另外，通過拿來主義還能夠快速的豐富和補充向客戶推廣的業(yè)務內容，增強和保持客戶與公司的接觸和互動，延續(xù)客戶關系?？蛻糍徺I和使用產(chǎn)品會牢牢記住兩個人：一個是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一個是產(chǎn)品的銷售和服務者。我們可以退而求其次作為后者讓客戶記住。

　　第三，可以與互聯(lián)網(wǎng)公司開展廣泛的合作。可采取收購、入股、平臺對接等方式進行深度合作?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個巨大的深邃市場，運營商不是中心，不可能研發(fā)所有的產(chǎn)品，也不可能開展360度多線作戰(zhàn)。既然這樣，合作共贏是必然趨勢，也是唯一發(fā)展形態(tài)。一方面可以共享新型業(yè)務帶來的市場紅利，同時可以打通接口，縱橫連接，擴大自有平臺價值和生存空間，另外跟進學習和研究相關技術為我所用。可以將公司巨大的儲備金以投資的方式發(fā)揮盈利，也能推動相關生態(tài)鏈環(huán)節(jié)的發(fā)展，同時為自己的生存空間贏得更大舞臺。另外可以將公司的技術人員、管理人員輸送到合作方進行短期的學習和工作，在實戰(zhàn)中培訓自己的隊伍。

　　問題關鍵點，為什么沒有這樣去快速布局呢?傳統(tǒng)業(yè)務成為拖累。這個拖累也許不在業(yè)務本身，而在與這個業(yè)務的相關者。相關者不愿意甚至不允許就此拋掉他們，其潛臺詞大家都懂的。就如現(xiàn)在的各省的運營商之間的共享就存在很大障礙。明明很多省的產(chǎn)品業(yè)務和平臺非常成熟，也是現(xiàn)成，成本極低，搬過來就能快速使用，但就是無法推廣到其他省。為什么?不是這個業(yè)務本身的問題，而是人的問題。地方保護主義還是利益媾和?大家也許明白點?？梢妵业姆锤€應該繼續(xù)加強。

　　第三座大山：戰(zhàn)略的狹隘

　　前面的兩座大山導致了第三座大山：戰(zhàn)略的狹隘。相信大家都看到了這些問題，都心知肚明，但就是沒有人敢這樣去干。這也充分體現(xiàn)了國企的劣根性。因為企業(yè)不是個人的，是國家的，國家說怎么干就怎么干，把自己的責任推脫的一干二凈。我相信，不用中國的所謂的資深專家或教授出招，只要在通信行業(yè)摸爬滾打過的資深經(jīng)理人都能清晰的分析出通信運營商下步該如何突圍。但龐大的轉型體系和轉型風險確需要強大的心理承受力。但是不從戰(zhàn)略層面和統(tǒng)領全局的角度進行轉型和變革，通信運營商以后日子真的就比較艱難。一方面衰落在加速，替代在加速，本可發(fā)揮作用的優(yōu)勢在一天天喪失。時間不等人，出路永遠掌握在主動者手中，被動只能自我消亡。這樣唯一可以依賴的就是國企的這張身份卡。國家可以給你一個繼續(xù)生存下去的理由，就如郵政一樣，但日子艱辛。

　　企業(yè)可以存在，但精神已經(jīng)消亡，這是一個企業(yè)最可悲的結局。我們期待一位帶頭狼，絕地而起、睿智進取，指明方向，號召人心，讓勝利的旗幟繼續(xù)持續(xù)地高高飄揚。