郭德英押寶渠道變革：酷派能否起死回生？

　　11月25日，酷派在北京舉辦旗艦手機(jī)“鋒尚Max”發(fā)布會，董事長郭德英在發(fā)布了新的品牌LOGO后稱，酷派正嘗試改變過去以運(yùn)營商為核心的思維，打造一個更貼近用戶的品牌形象。

　　不過，發(fā)布會后，原計劃接受采訪的郭德英并未在采訪間露面。接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者采訪的酷派總裁李斌說：“今年4、5月份時，酷派已經(jīng)徹底消化了由運(yùn)營 商渠道變革帶來的影響。這主要是因為過去太依賴單一渠道，今年酷派經(jīng)過品牌、渠道的轉(zhuǎn)型后，已經(jīng)可以應(yīng)對市場、競爭變化帶來的風(fēng)險?！?/p>

　　相比于一年前，酷派已從一線陣營跌落至二線末尾，銷量持續(xù)縮水。曾經(jīng)的危局，沖擊的不只是酷派的渠道運(yùn)營，還波及了供應(yīng)鏈，帶來大量庫存，后者幾乎斷絕了酷派重回巔峰的希望。

　　酷派“重傷”

　　酷派也曾有過輝煌。3G時代，憑借強(qiáng)勢的終端補(bǔ)貼，三大運(yùn)營商操盤手機(jī)市場，華為、聯(lián)想、中興、酷派順勢崛起，塑造了“中華酷聯(lián)”的格局。2013年底，四家公司智能手機(jī)出貨量均在4000萬-5000萬臺之間，遠(yuǎn)超小米、OPPO等公司。

　　彼時，國產(chǎn)手機(jī)一切跟隨運(yùn)營商，運(yùn)營商也操控了國產(chǎn)手機(jī)的生死。2013年底，4G牌照發(fā)放。按照3G時代的競爭模式，中國移動將率先大規(guī)模啟動終端補(bǔ)貼，加速領(lǐng)跑4G，酷派自認(rèn)為迎來最好時代。

　　2014年初，酷派透露全年目標(biāo)，計劃沖擊6000萬銷量。當(dāng)時，三星、蘋果正處巔峰，這一目標(biāo)被絕大多數(shù)人視為“極為激進(jìn)”。一位手機(jī)供應(yīng)鏈高層告訴記者：“這幾乎是孤注一擲。喊出6000萬的同時，酷派還在圈內(nèi)喊出了‘5億備貨’這個口號，把供應(yīng)鏈都驚呆了?！?/p>

　　當(dāng)時，酷派的手機(jī)供應(yīng)鏈一邊給其供貨、備貨，一邊緊急增加新的生產(chǎn)線，以迎接最好的時代。2014年上半年，酷派4G銷量一度超過三星，僅次于蘋果。

　　但是，希望與噩夢只差一線。2014年6月，國資委要求三大運(yùn)營商壓降營銷成本，提出了三年降低70%營銷費(fèi)用的目標(biāo)，壓降總額接近400億元。3G時代，手機(jī)補(bǔ)貼占運(yùn)營商營銷費(fèi)用比接近90%。

　　一位中國移動內(nèi)部人士告訴記者：“補(bǔ)貼政策開始全面傾向高性價比手機(jī)，當(dāng)時原則很簡單，屏幕大、便宜，資源就優(yōu)先傾斜?！?/p>

　　2014 年底至2015年初，中華酷聯(lián)解體，華為碩果僅存，聯(lián)想、中興、酷派迅速下滑。小米、OPPO、vivo迅速崛起，其中小米銷量從1800萬飛速提升至 6000萬，增長227%。而根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)顯示，2015年二季度，聯(lián)想、酷派銷量均同比減少接近50%，從千萬級跌至600、500萬，排在 二線末端。而中興則以300萬銷量位居三線。

　　聯(lián)想、中興尚有海外市場分擔(dān)壓力，孤注一擲的酷派幾乎瞬間崩盤。知情人士透露：“整個市場節(jié)奏被打亂，機(jī)海戰(zhàn)術(shù)大部分機(jī)型被劃到非重點，庫存大量積壓賣不出去，酷派立刻砍掉了最初的材料、芯片等訂單，沒有與供應(yīng)鏈一同承擔(dān)，當(dāng)初為酷派擴(kuò)張的供應(yīng)鏈很多被拖垮了。”

　　得益于上半年的爆發(fā)，酷派在2014年全年收入249億港元，以26%的增長收場。但2015年上半年，酷派收入暴跌41.2%。比這更嚴(yán)重的是，酷派損失了在供應(yīng)鏈多年建立的信譽(yù)，很難在“貨款期、供貨”等方面取得之前的優(yōu)厚條件。

　　渠道變革難抗風(fēng)險

　　當(dāng)前，酷派的改變?nèi)员憩F(xiàn)在渠道變革上，智能硬件和操作系統(tǒng)并無革命性變化。從酷派近期的投資動向中，可以看出它的改變。

　　2014 年和2015年，酷派先后兩次通過出售子公司股權(quán)獲利后，開始大筆投入接近10億元資金打造社會渠道，代理商與酷派省級分公司合作成立銷售合資公司，打造 廠商一體化渠道銷售模式。這一模式被酷派稱為“廠商一體化”，在ivvi品牌嘗試中初獲成功。近日，酷派透露正以“一日一省”的速度推進(jìn)省級渠道合資公司 的成立。

　　當(dāng)前酷派運(yùn)營商渠道、社會公開渠道、電商渠道占比分別為50%、40%和10%，看似已經(jīng)度過了當(dāng)初極度依賴運(yùn)營商的局面。但社會渠道的建立大多是在長期的利益、風(fēng)險共享、渠道管理的基礎(chǔ)上。

　　以靠社會渠道起家的OPPO、vivo為例，二者的渠道建設(shè)起源于當(dāng)初的DVD時代，堪稱一路榮辱與共。OPPO在全國有數(shù)萬銷售人員，十多萬銷售網(wǎng)點。而酷派剛剛建立的渠道體系，只有不足千人的銷售團(tuán)隊，一時間難以深度覆蓋市場。

　　除 此之外，酷派也是幾大品牌廠商中唯一的“單一手機(jī)廠商”。小米以手機(jī)為中心打造了一整套MIUI的智能硬件生態(tài)，華為也擁有從芯片、操作系統(tǒng)、開發(fā)者、可 穿戴一體的產(chǎn)業(yè)鏈，包括魅族、OPPO、vivo，乃至新加入的樂視、360都擁有很多給手機(jī)的附加業(yè)務(wù)。從這一點來看，未來競爭中，酷派的抗風(fēng)險能力、 用戶粘性將遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于其他競爭對手。

　　在接受記者采訪時，李斌說：“目前酷派的研發(fā)部門正密切跟蹤智能硬件產(chǎn)品，預(yù)計2016年智能硬件爆發(fā)，酷派會趕上這一機(jī)會?！钡牵_財報顯示，酷派正在縮減研發(fā)成本，2015年上半年，酷派研發(fā)支出2.56億港元，同比減少30%。