上半年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)全線泛綠波導(dǎo)密謀轉(zhuǎn)型

　　這個(gè)在本土手機(jī)市場曾輝煌多時(shí)的企業(yè)，正經(jīng)歷著有史以來最嚴(yán)重的困頓。根據(jù)8月28日公布的半年報(bào)，其上半年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)全線泛綠：主營收入21.28億元，同比下降39.33%；營業(yè)利潤虧損2.46億元，同比減少1142.52%；凈利潤虧損2.37億元，同比減少859.26%。

　　波導(dǎo)官方將上述原因歸于多種因素：2007年，市場競爭激烈，洋品牌渠道下沉策略奏效；“黑手機(jī)”對行業(yè)繼續(xù)沖擊；行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈等。而在其后多次公開表態(tài)中，它主要強(qiáng)調(diào)了“黑手機(jī)”的威脅。它表示，1月至9月，公司累計(jì)凈利潤預(yù)計(jì)將出現(xiàn)較大虧損。

　　主因：渠道沉疴釋放

　　“眼前的原因當(dāng)然是直接的感受。但是，兩年前，尤其是2003～2004年，我認(rèn)為波導(dǎo)的擴(kuò)張?zhí)炝?，直到現(xiàn)在，這種效應(yīng)還在釋放?！辟惖项檰柺謾C(jī)市場分析師蔣利鋒對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》說。

　　高速擴(kuò)張也難怪。因?yàn)?003～2004年是本土手機(jī)企業(yè)的黃金時(shí)光，它們打敗了洋品牌，市場份額高企。事實(shí)上，在巨大市場感召下，為搶奪市場占有率，不止波導(dǎo)都在更早時(shí)候便開始了瘋狂擴(kuò)張。2000年8月，它制定了以終端銷售為主的營銷戰(zhàn)略，以明顯區(qū)別于其他對手的代理制。當(dāng)年便在全國設(shè)立了28家銷售分公司、300多家辦事處，總?cè)藬?shù)高達(dá)5000人，掌控了近萬個(gè)銷售終端，構(gòu)建了龐大的手機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)。截至目前，波導(dǎo)全國仍有20多家分公司、300多個(gè)辦事處、1萬多家經(jīng)銷商、36個(gè)省級客戶服務(wù)中心。而在二、三級城市，還有大約400個(gè)地、市級客服中心。

　　蔣利鋒表示，這符合之前的市場環(huán)境，也是波導(dǎo)品牌知名度飆升的主因?！暗壳暗沫h(huán)境已經(jīng)變化了?！彼f，在上述四大外在競爭因素面前，波導(dǎo)傳統(tǒng)的終端戰(zhàn)略已成為一個(gè)成本包袱，每年要為此付出巨額的營業(yè)費(fèi)用。

　　蔣利鋒認(rèn)為，洋品牌的渠道策略越來越具有威脅。諾基亞等大品牌也在做FD模式(直供模式)，吸納了眾多合作伙伴，區(qū)域營銷越來越精細(xì)，這很快弱化了波導(dǎo)渠道終端以往的優(yōu)勢。

　　另一位業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，波導(dǎo)自建的這些銷售終端，事實(shí)上成了總部壓貨的“渠道”，造成的虧空很難真正監(jiān)督，分公司到底出多少量恐怕都不清楚。該人士認(rèn)為，這正是2005年首次虧損的主因。

　　產(chǎn)品、價(jià)格、品牌均缺乏競爭力

　　“這種渠道策略與低價(jià)格策略一結(jié)合，更是直接讓波導(dǎo)等本土企業(yè)的優(yōu)勢暗淡下來?！笔Y利鋒說。

　　諾基亞、摩托羅拉、三星的產(chǎn)品線遠(yuǎn)比本土企業(yè)更豐富，它們越來越傾向于全面覆蓋，且價(jià)格調(diào)整頻率越來越快，市場早已習(xí)慣它們1000元以下的低價(jià)機(jī)，借助這種策略，中國偏僻的鄉(xiāng)村市場也正被快速滲透。

　　最能說明這一問題的產(chǎn)品是摩托羅拉V3，這款當(dāng)初面向高端市場的產(chǎn)品，一年半之后，就被戲謔為“中國民工手機(jī)”，可見洋品牌價(jià)格遷移速度之快。

　　蔣利鋒分析說，波導(dǎo)的研發(fā)實(shí)力明顯比不上諾基亞等洋品牌，而由于手機(jī)上游平臺資源、核心零部件日趨共享化，“目前二、三線品牌，甚至‘黑手機(jī)’的做工看上去并不差?！毕鄬λ鼈儯▽?dǎo)在產(chǎn)品的研發(fā)方面已缺乏明顯的競爭力。

　　它當(dāng)然也作出過不懈努力。除了公司自身內(nèi)部設(shè)立有獨(dú)立的研發(fā)部門外，波導(dǎo)還與法國薩基姆通訊在寧波成立了合資研發(fā)公司，但是，相對諾基亞等洋對手，聯(lián)想、夏新等本土對手，波導(dǎo)近兩年來并沒有推出特別暢銷的機(jī)型。而且，由于研發(fā)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，采用了過多平臺，不同機(jī)型間的整合效用也沒有發(fā)揮出來。

　　而另外一重落后的原因還在于，伴隨以往的自有渠道終端模式，波導(dǎo)之前的市場推廣基本集中在打知名度，希望獲得最大限度的覆蓋，但這種推廣策略在波導(dǎo)產(chǎn)品滿意度、返修率等多種因素的綜合作用下，反而起到了負(fù)面效應(yīng)。

　　蔣利鋒認(rèn)為，做品牌不是做廣告，波導(dǎo)的市場推廣策略不夠清晰，在技術(shù)、設(shè)計(jì)方面的“打牌較少”，而且推廣方面基本上是單打獨(dú)斗，缺乏洋品牌經(jīng)常采用的“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”策略，忽視了更多外界資源的挖掘。

　　瘦身自救

　　為度過這場困境，波導(dǎo)半年報(bào)中公布了相關(guān)自救措施，尤其采用“瘦身”策略。

　　公告顯示，它將通過轉(zhuǎn)讓旗下三家公司股權(quán)獲得約2500萬元的資金，包括合資企業(yè)寧波薩基姆波導(dǎo)研發(fā)有限公司。波導(dǎo)將把這家合資公司50%股權(quán)作價(jià)2200萬元轉(zhuǎn)給后者。同時(shí)，它還決定將重慶波導(dǎo)70%股權(quán)中的24%轉(zhuǎn)給重慶瑞駟達(dá)科技，轉(zhuǎn)讓價(jià)為44.13萬元；此外也將重慶波導(dǎo)信息73%股權(quán)全部轉(zhuǎn)給個(gè)人，價(jià)格為300萬元。

　　波導(dǎo)轉(zhuǎn)讓薩基姆波導(dǎo)股權(quán)讓業(yè)界懷疑其持續(xù)經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)的信心，畢竟這家公司更多是研發(fā)的布局，這等于釜底抽薪。不過，該公司證券事務(wù)代表趙勤攻說，剝離主要是過去兩年與法國方面在研發(fā)方向上出現(xiàn)較大分歧。

　　但它卻在汽車業(yè)的道路上越走越遠(yuǎn)。8月中旬，波導(dǎo)與湖南長豐生產(chǎn)汽油發(fā)動機(jī)的項(xiàng)目通過了國家發(fā)改委批準(zhǔn)。加上2003年與南汽集團(tuán)、2005年與香港晨興集團(tuán)組建發(fā)動機(jī)有限公司的動作，外界認(rèn)為，波導(dǎo)可能正在尋求轉(zhuǎn)型。

　　一個(gè)尷尬的事實(shí)是，這家曾經(jīng)的中國手機(jī)龍頭的市場占有率已降至2.3%，2006年，還曾是8%(《2007年H1中國移動通信終端產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告》)，而諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等洋品牌目前占到了70.7%以上。