國產手機精英遭遇極度深寒

　　中國本土手機的中堅力量，如何在市場的結構變化中，集體潰敗于“第三戰(zhàn)”

　　2008年1月18日，劉志軍黯然地坐在廈門的家中，從聯想移動總裁位置上離任的消息正式通過公司的公關部門發(fā)送了出去。這位言語誠懇、為人熱情、做事踏實的聯想老兵，現在已沒有什么話可以對外界說，公司的正式辭令是他將參加聯想集團為高管們安排的輪流培訓項目。

　　就在半個月前，接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，劉志軍還在為夏新電子總裁李曉忠的下臺而喟嘆唏噓。劉和李私誼甚篤：他們的家和辦公室都安在廈門，他們也都相信本土品牌憑借對市場的了解、對技術孜孜不倦的追求，加上對品牌塑造的重視，最終能讓他們在這個世界最大手機市場上的基業(yè)長青。他們也一度有潛力扮演這樣的角色，作為新興本土手機力量，這兩家公司挺過了2005年諾基亞等跨國巨頭在中國市場的反攻，當本土同行在三年前紛紛告別演出時，它們依然茁壯成長。

　　然而，殘酷事實是，基業(yè)尚未長青，枝葉已開始凋零。到了2007年冬天，伴隨著波導手機2007年前三季度虧損5.06億元，本土手機品牌五強之一的夏新電子在同一時期里虧損4.6億元的業(yè)績令同行不寒而栗。而聯想手機業(yè)務的收入，過去六個季度里連續(xù)以平均25%的幅度急速遞減，在剛剛結束的截至2007年12月的財季里，收入甚至下滑到了1.1億美元，這僅僅是2005年年中的水平。

　　與此同時，諾基亞宣布2007年全年在中國市場的銷售收入達到了創(chuàng)紀錄的64億歐元，增幅近20%，出貨量也創(chuàng)下7070萬臺的新高。而本土品牌中的后起之秀天宇朗通，旗下的天語手機在2007年第三個季度的出貨量接近300萬部，僅僅在9月份出貨量就突破了180萬臺，這個數字，比聯想移動現在一個季度的出貨量還要高出20%。

　　沒有人能忽略這一殘酷現實。在2007年12月28日，也即劉志軍離任前的最后一次采訪上，本刊記者就向他提到了聯想移動在集團內地位漸低的事實，并詢問其是否有剝離可能。言辭謹慎的劉志軍承認，PC業(yè)務和手機業(yè)務節(jié)奏和文化有所差異，“集團也發(fā)現了這個問題，我們有自由的話事情會不一樣”，但“解決方案還不好談”。而在談到集團對移動業(yè)務的態(tài)度時，劉志軍仍然堅持說：“元慶對手機業(yè)很認同，沒有改變判斷。”

　　宣布離任一周之后，劉志軍回到了北京西北郊上地的聯想總部。在這個渴望成為中國硅谷的高科技開發(fā)區(qū)里，聯想移動與其他雄心勃勃的高科技公司總部一起，冷峻地站在開闊的園區(qū)土地上，彼此之間被寬闊的馬路隔開，北風起的時候，四處可見的建筑工地上會有灰塵揚起，從各個寫字樓樓下經過，間或有塑料袋和廢報紙會稍作停留。

　　劉志軍沒有回到聯想移動的辦公室，而是直接進了聯想集團在另外一處的辦公樓。聯想移動和他不再有關系，和聯想集團也即將不再有關系。1月31日，聯想集團宣布以1億美元將聯想移動部門售出。盡管收購方是聯想集團的母公司聯想控股旗下的投資基金，盡管今后聯想移動仍然可以為生產的手機打上“Lenovo”的牌子，但聯想移動與那個渴望在全球電腦市場書寫歷史的PC公司將不再有關系。它會因此獲得新的獨立自主的決策權，無需再顧全集團的大局，與集團“保持戰(zhàn)略一致”;但同時它也會因此失去更大的資源靠山，在業(yè)績連續(xù)下跌一年之后，在國產手機行列中占領最大市場份額的聯想移動，有可能就此走上消失的道路。

　　與此同時，在北京東北郊的大山子，另外一個略顯荒蕪的園區(qū)里，3棟獨立的灰色大樓并排而立，董德福駕車駛入中間那棟樓的停車場，上樓，進入德信無線的辦公室。和劉志軍的聯想移動一樣，董德福一手創(chuàng)立的這家手機設計公司，曾被視為中國本土手機勢力的代表者，他們在2005年崛起，擁有迷人的市場地位和發(fā)展前景，并和國際玩家接軌或抗衡。但此時，德信無線的辦公室顯得空曠，氣氛清冷?？帐幨幍娜龢浅ㄩ_辦公區(qū)，四分之一的位置已經閑置下來。德信無線2006年的時候曾擁有2300多名員工，經過兩次大的裁員后，現在只有1300人。

　　就在聯想移動宣布被剝離的五天前，德信無線在美國納斯達克市場上的股價跌到了3.9美元的最低點。而在2005年底，它一度摸高至18美元。

　　這是中國手機產業(yè)的第三戰(zhàn)。如果說2001年國內家電廠商們以渠道和市場優(yōu)勢取得了初戰(zhàn)勝利，2003年以來諾基亞為首的海外巨頭們通過深入3、4級城市、推出更多低端手機而搬回一城。在第二戰(zhàn)中，聯想等為數不多的國產手機廠商通過優(yōu)良的性價比幸存下來，它們曾認為自己獲得了向高端攀升的時間和空間，但真實情況是，價格更低，功能更多的“黑手機”迅速打破了這一寧靜時刻——聯想、夏新、波導等國產手機廠商，乃至上游的德信無線，都被懸在了半空。

　　本質問題是：這些變化并非無法預見。早在2005年，端倪就已經呈現。如果那時便采取措施加以防范，也許不會落到今日這步田地。

　　2005年，劉志軍和董德福想到了這些嗎?也許吧。但毫無疑問的是，2005年，是聯想移動和德信無線最幸福的日子。

　　危機重重的好時年

　　2005年是國產群雄落馬、聯想移動和德信無線異軍突起的分水嶺。

　　這年夏天，聯想移動以黑馬姿態(tài)崛起，僅僅用一年半時間，便從中國手機市場20名開外，直沖到第四名，傲視國產手機群雄。這時的德信無線，剛剛在納斯達克上市，股價一路小幅上揚，這家為國內外各大手機廠商提供設計產品的本土創(chuàng)新公司，這一年的收入實現了兩年翻十倍的神話。

　　此前一年，萬明堅揮淚告別了曾經的國產手機王者TCL通訊，象征吉祥的寶石營銷和金喜善美女代言都沒有給他帶來好運氣。而在剛剛過去的冬天里，庫存積壓和市場占有率直線下滑導致熊貓、科健等一系列風云企業(yè)宣布破產。這些品牌在 2003年，一度聯手拿下了中國手機市場過半數的份額，逼得諾基亞和摩托羅拉等跨國巨頭連連敗退。那時候，聯想移動還只是中國市場排名20名開外的小兄弟，而德信無線剛剛成立，年收入不過970萬美元。

　　2005年，國產手機進入嚴冬。此時的諾基亞已經學會了國產手機巨頭們的渠道本領，迅速建立自己對中國三四線市場的滲透力。憑借更多的款式、更大的出貨量和更優(yōu)質的技術，諾基亞帶領其他跨國品牌，將國產手機的勢頭壓下，進入快速增長通道。這也從此成為諾基亞在中國市場超越老對手摩托羅拉的分界點。

　　但這時的聯想移動卻逆勢上揚。劉志軍帶領聯想移動徹底轉型，停掉設計和生產的外包，孤注一擲地自己搞研發(fā)。盡管錯過了最佳銷售時間，但還是靠對市場準確的判斷和把握，命中年度熱點，在2003至2004年，憑借時尚造型和彩屏手機的風潮，一舉超過所有國產同行。聯想移動2004年銷售增長63%，2005年數字改寫為109%，出貨量不可思議地達到604萬臺，榮登國產手機第一的寶座，僅排在諾基亞、摩托羅拉、三星之后。

　　與此同時，成立不過3年的德信無線，已經設計了58款新型手機，客戶中不但包括了蒸蒸日上的國內手機巨頭聯想集團，還擁有阿爾卡特和NEC這樣的國際公司。創(chuàng)始人董德福此時剛過而立之年，卻擁有在三菱和摩托羅拉5年的管理經驗，在德信無線只有100多人的時候，便贏得了NEC的設計訂單，最高的時候NEC一家的生意甚至占到整個公司60%的收入。這個時候的董德?？芍^少年得志，頗具政治情懷的他甚至要求微軟全球高層更換負責和德信合作的一位中國區(qū)高管，原因是這個臺灣人支持臺獨陣營。