LG電子中國迷途

對于中國市場，LG電子真的是越來越重視了。

1月底，LG電子高調(diào)宣布，將在世界最大的手機(jī)市場中國推出500萬像素的照相手機(jī)“VIEWTY”(LG-KU998)。從去年年末開始，LG電子在中國先后推出了旗下名牌“PRADA”手機(jī)(LG-KE858)和觸摸導(dǎo)航手機(jī)(LG-KF600)，在LG電子海外市場中，中國是最先推出LG-KF600的國家。

事實上，這并不是中國市場第一次受到這樣的優(yōu)待，平板電視領(lǐng)域，中國市場也是LG旗下的XCANVAS品牌海外推廣第一站。

LG電子很明白，雖然目前中國市場在其全球所占份額有限，但是假以時日，中國市場必定會成為其全球業(yè)績的支撐，而奧運(yùn)會的召開，極有可能就是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生質(zhì)變的催化劑。因此，適時對中國市場予以培育，也就成為了LG電子的當(dāng)務(wù)之急。

學(xué)習(xí)韓國好榜樣

LG電子大中國區(qū)總裁禹南均曾在不同場合做過多次表態(tài)：要想在中國市場站穩(wěn)腳跟，作為跨國公司，LG電子的最大優(yōu)勢就是在全球可供借鑒的成功的運(yùn)營經(jīng)驗。通過學(xué)習(xí)先進(jìn)國家的市場和流通經(jīng)驗，進(jìn)而推進(jìn)LG中國的全球化進(jìn)程。

對于LG中國而言，學(xué)習(xí)的對象往往少不了韓國。如果說，這只是因為韓國是LG的全球總部的話，那么如果看到以下LG在中韓兩國市場的表現(xiàn)，或許你就會覺得韓國對于中國，在LG電子看來，遠(yuǎn)非是總部與分部的關(guān)系這么簡單。

2005年，LG電子全球?qū)嵤?ldquo;藍(lán)海戰(zhàn)略”的元年，也是這一年，LG中國總部雙子星大廈落成，據(jù)說大廈的整體結(jié)構(gòu)與造型與LG電子韓國總部大廈如出一轍。

2006年4月，繼韓國后，LG在中國推出其巧克力手機(jī)，并宣布由韓國籍影星金泰熙和玄彬共同代言中韓兩國市場，一年后，兩人共同代言閃耀系列手機(jī)的中韓兩國市場。

同年，韓國籍明星李英愛又成為了LG電子代言人，將在中韓兩國在內(nèi)的亞洲市場范圍內(nèi)代言LG空調(diào)、平板電視、冰箱等家電產(chǎn)品。

即便是在宣傳推廣上，LG中國與韓國也非常相似，采取的都是媒體轟炸的策略，戶外、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等等交錯進(jìn)行。

透過LG對于中韓兩國市場看似“巧合”的安排，我們有理由相信，LG在中國的戰(zhàn)略，很有可能效仿韓國，以韓國市場為標(biāo)桿，資深家電觀察家沈聞澗表示。

在沈聞澗看來，中國市場對于韓國市場的效仿，很大程度上與中國和韓國的文化同屬東方文化脈系，人們的欣賞水平與審美觀念趨于一致有關(guān)。

著名家電問題專家、夸父咨詢機(jī)構(gòu)首席咨詢師劉步塵則認(rèn)為，LG在中國啟用韓國籍的明星，一方面與近年來韓國文化入侵，韓劇在中國大量熱播，國內(nèi)哈韓一族的大量出現(xiàn)有關(guān)，與此同時，由于韓國人的民族情結(jié)比較重，LG更樂意聘請本國的明星來代言本國產(chǎn)品。

但是，無論如何，中國的現(xiàn)代文化與韓國的現(xiàn)代文化已經(jīng)出現(xiàn)了差別，LG在中國的市場推廣戰(zhàn)略應(yīng)該照顧到中國文化的具體差異性，沈聞澗表示。

不過，在眾多業(yè)內(nèi)人士看來，文化的差異只是一方面，中韓兩國市場的最大差異并不在此，中國市場遠(yuǎn)比韓國市場復(fù)雜。一方面，中國的國土面積達(dá)到了960多萬平方公里，而韓國的國土面積僅為99.6萬平方公里，僅為中國國土的十分之一強(qiáng)；但從人均收入比較，2006年中國的人均年收入只有1290美元，且貧富差距大，根據(jù)聯(lián)合國開發(fā)計劃署的統(tǒng)計數(shù)字，中國目前的基尼系數(shù)為0.45，已經(jīng)超越了國際警戒線。而韓國同期的人均年收入則達(dá)到了13980美元，且貧富差距小，根據(jù)2005年的數(shù)字顯示，最高層20%的居民月均收入僅為最低層20%居民的5.43倍。

根據(jù)相關(guān)對比，我們很容易得出結(jié)論，面對像韓國這樣的面積小，人員集中，國民人均收入高且貧富差距小的具有全民意義上的高購買力的市場，采取廣泛而立體的廣告轟炸策略，讓更多的國民有機(jī)會接觸到LG的廣告和產(chǎn)品的思路無疑是正確的，因為在這樣一個市場，絕大部分的國民都具備成為目標(biāo)消費者的潛質(zhì)。

反觀中國市場，由于貧富差距較大，真正具備高端產(chǎn)品購買力的目標(biāo)消費者比例并不高，且由于中國的地大特征，目標(biāo)消費者又顯得更加分散。如此一來，LG韓國式的立體轟炸的廣告策略一方面做不到也不可能像韓國市場那樣全面覆蓋，因此，廣告效果必定不如韓國明顯；另一方面，廣告所能影響到的真正的潛在消費者的比例有限，導(dǎo)致廣告資源浪費嚴(yán)重。因此，對LG電子而言，目前韓國式的大手筆的廣告投入和媒體運(yùn)作并沒有錯，錯就錯在缺乏投入的有效性和目標(biāo)性。LG現(xiàn)在的目標(biāo)客戶群是什么？對于這些目標(biāo)客戶群的有效傳播手段又是什么？由于目前中國的媒體正處在一個新老交替、快速擴(kuò)張與發(fā)展的時代，因此對于這些問題，LG很難找到清晰的答案，于是我們就對LG的一些投放行為合理性產(chǎn)生質(zhì)疑，沈聞澗提醒說。

不過，進(jìn)入2007年下半年以來，LG似乎也注意到了這個問題，為了激活長期水土不服的香港市場，LG先是在香港啟用了當(dāng)?shù)鼐哂袠O高人氣的劉德華代言其手機(jī)；隨后，LG又在中國大陸啟動了楊瀾成為其中國區(qū)XCANVAS平板電視的代言人，這表明了在強(qiáng)調(diào)全球步調(diào)一致的同時，LG也在強(qiáng)化其本土化特色的意圖，劉步塵表示。

真假本土化

本土化一直是LG電子對外炫耀的資本。而事實上，在整個家電圈，公認(rèn)的本土化做得最好的企業(yè)也莫過于LG了。

自1993年進(jìn)入中國成立了LG電子(惠州)有限公司開始，LG電子就利用中國的低廉的勞動力成本，把中國定位成為了其全球原材料基地和生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略事業(yè)部，在中國開始了頻繁的工業(yè)投資，目前為止，共建有13家法人工廠，產(chǎn)品涵蓋了顯示器、平板電視、手機(jī)、空調(diào)、冰箱等幾乎所有的LG產(chǎn)品，其中天津的空調(diào)基地、惠州的光存儲器基地的規(guī)模全球最大。從中國基地制造出來的產(chǎn)品除了小部分內(nèi)銷，大多都被出口到歐美等市場，至今為止，這一比例是85%以上。

正因為有了龐大的規(guī)模做支撐，LG電子在中國市場的營銷策略也就顯得比其它跨國公司另類。它放棄了傳統(tǒng)跨國企業(yè)所采取的高舉高打高利潤式的路線，反而和國產(chǎn)品牌打起了貼身緊逼，希冀憑借其品牌優(yōu)勢搶占更多的市場份額，事實證明這一策略確實為LG贏得了“平民品牌”的稱譽(yù)。

通過與本土品牌的貼身肉搏，相對其它跨國品牌LG對于本土品牌有了更深的了解，并獲得了更多本土實戰(zhàn)的粳驗，這無疑為后來LG轉(zhuǎn)型藍(lán)海提供了更多的參考。

據(jù)了解，在LG內(nèi)部，禹南均一直都把中國市場當(dāng)作LG全球最難應(yīng)付的市場之一，因為在全球其它市場，消費電子的品牌的競爭很大程度上就是大家熟悉的松下、三星、夏普、索尼等日韓品牌的競爭。然而，中國市場不同的是，作為全球最大的消費電子制造基地，除了這些耳熟能詳?shù)膰H化品牌之外，“還有著比其他地區(qū)國家更多的本土競爭者”，比如海爾、TCL、海信、康佳等，且并不處于弱勢。

因此，禹南均認(rèn)為，在中國成功并不容易，“如果我們能夠在中國成功，我們就能在其他任何市場成功——最好的實踐經(jīng)驗、品牌塑造也將變得國際化”。很顯然，其長達(dá)數(shù)十年與中國本土的直接交鋒為其贏取了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗值。比如說，LG空調(diào)銷量去年就位列行業(yè)第五，外資類榜首。

但是，正當(dāng)業(yè)內(nèi)人士均以為其本土化已經(jīng)做得相當(dāng)?shù)轿坏臅r候，一個名為“揭批LG同盟”的組織和最近的“裁員風(fēng)波”卻又不得不讓人對它重新審視。

這個自稱為“揭批LG聯(lián)盟”的組織在網(wǎng)上發(fā)帖稱，LG電子從1998年開始，一直在全國范圍內(nèi)進(jìn)行秘密的、大規(guī)模的小作坊式產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，并重新返回正常銷售渠道。該組織聲稱，這些在小作坊拼裝出來的LG產(chǎn)品包括等離子電視、液晶顯示器、空調(diào)、微波爐等等，含括了LG在華銷售的大部分產(chǎn)品。有消息甚至稱，各地工商等有關(guān)部門已經(jīng)介入調(diào)查。

對于這一揭批聯(lián)盟的所作所為，LG似乎并沒有太在意，只是稱該組織的負(fù)責(zé)人是其清理掉的一個不合格的家電維修站的負(fù)責(zé)人，此舉只是報復(fù)。在有媒體介入此事調(diào)查后，LG的態(tài)度更加強(qiáng)硬：表示該媒體涉嫌敲詐，有意借此勒索廣告費。此言一出，輿論嘩然，各大媒體紛紛報道，并直接導(dǎo)致這一事件前后持續(xù)達(dá)到了半年之久才得以解決，LG由此遭遇了在華以來最嚴(yán)重的信任危機(jī)。

相似的還有近期所謂的“裁員門”事件：一原LG西南分公司的員工報料稱LG為了躲避將于今年1月1日出臺的《新勞動法》，從去年5月份開始，在全國范圍內(nèi)大規(guī)模裁撤員工，由此引發(fā)了媒體的追蹤。事實上，由于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，出現(xiàn)相關(guān)人員的調(diào)整很正常，但是由于LG缺乏與媒體的主動溝通，致使本很容易平息的一件事給LG帶來了莫大的道德風(fēng)險。

對于LG品牌公關(guān)方面的敗筆，劉步塵很難理解：“如此傲慢的做法，應(yīng)該是不熟悉中國市場的歐美企業(yè)的專利，而非本土化比較成功的LG所為。”劉步塵猜測，或許是韓國企業(yè)的這種等級森嚴(yán)的制度，使得LG內(nèi)部溝通渠道緩慢乃至不暢所致。

劉步塵認(rèn)為，LG的這一行為其實正是其“不自信”的表現(xiàn)，說明LG的管理確實存在漏洞，并沒有建立一個有效的品牌管理工作程序。

這只能表明，目前的LG還沒有適應(yīng)中國，沒有真正成為中國企業(yè)，雖然LG一直如此自我標(biāo)榜，劉步塵評價說。

不過，最后劉步塵還是給了LG比較高的評價：“相比別的跨國品牌，LG在中國的狀況并不差多少。相信隨著LG藍(lán)海戰(zhàn)略的逐步落實，LG的狀態(tài)會越來越好。”

“目前我們的戰(zhàn)略是在以后的一年中‘轉(zhuǎn)型’，繼而‘成長’。大部分的其他選擇都是不值一顧的，至少短期內(nèi)是這樣。”在2007年5月24日的一次內(nèi)部演講中，禹南均也提出了與中國市場融合的時間表。

如今，禹南均所提及的一年的轉(zhuǎn)型時間已經(jīng)過了將近四分之三，看來，留給LG電子的時間已粳不多