電氣巨頭業(yè)務重組之道

　　7月29日，西門子宣布將旗下企業(yè)通信部門51%股份出售給私人投資公司格雷斯集團，這是西門子繼2005年出售手機業(yè)務給明基，2006年分拆電信設備業(yè)務與諾基亞合資成立諾西公司之后，進一步剝離其通信業(yè)務。早在2004年，西門子便將其網(wǎng)絡和通信業(yè)務部門重組為通信業(yè)務集團，隨后開始將該集團的三大業(yè)務部門一一出售，至此，這一漫長的重組過程終于完成。

　　就在同一天，另一個電氣巨頭通用電氣宣布了最新的業(yè)務重組計劃，將六個業(yè)務部門精簡為四個。在此之前，GE已經(jīng)標售其家電業(yè)務，相關的洽談和議價正在進行。這些重組行動，是GE持續(xù)多年的漫長重組進程的延續(xù)，GE已經(jīng)大規(guī)?？s減其傳統(tǒng)照明業(yè)務，并打算將剩下的照明部門隨家電業(yè)務一起出售，而去年，GE出售了其龐大的塑料業(yè)務。同時，GE還在收縮其金融業(yè)務，繼上月出售其日本消費者金融業(yè)務后，最近又確認了將出售其信用卡業(yè)務。

　　可以看出，兩大電氣巨頭的業(yè)務重組進程有幾個重要的共同點：他們都相當徹底的剝離了消費品業(yè)務；都努力加強在基礎工業(yè)設施上的優(yōu)勢；都刻意避開信息、網(wǎng)絡和通信領域，以避免與IT巨頭直接競爭；都偏重于能源和醫(yī)療這兩個高增長領域。這些特點有一個共同指向，即強化核心優(yōu)勢，專注于優(yōu)勢領域，避免在自己不擅長的地方以弱者的身份與其他企業(yè)競爭。

　　面向個人的消費品和面向企業(yè)的工業(yè)品，從產(chǎn)品開發(fā)和營銷方式到企業(yè)文化和公共關系等各方面，對于生產(chǎn)經(jīng)營者所要求的是截然不同的稟賦，在市場競爭充分的條件下，很少有企業(yè)能在兩方面都表現(xiàn)上乘。近年來許多表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)都很留意不讓自己陷入這兩種文化的糾纏所造成的困境，IBM徹底剝離消費電子，蘋果則完全轉(zhuǎn)型為消費品廠商，諾基亞和索尼也正積極向消費企業(yè)轉(zhuǎn)型，而摩托羅拉因為反應遲緩，不幸淪為文化沖突的犧牲品。

　　第二個特點是對全球化趨勢的順應，全球化使得制造業(yè)向新興工業(yè)國大規(guī)模轉(zhuǎn)移，由于新興地區(qū)的比較優(yōu)勢在于勞動力和土地成本，因而制造業(yè)轉(zhuǎn)移的順序是從相對勞動密集的下游開始，逐漸向技術和資本密集的上游擴展，這樣就給發(fā)達國家的基礎工業(yè)設備行業(yè)帶來大量機會，也是他們更能維持其優(yōu)勢和獲取豐厚收益的領域。GE和西門子顯然都領會了這一發(fā)展形勢，并作出了正確的反應。

　　對于避開IT業(yè)的好處，電氣巨頭的反應稍慢，近幾年才認識到。至少到目前為止，信息業(yè)還十分特殊，無論是硬件制造中的摩爾定律，還是軟件開發(fā)中的工程學難題，都會給進入者帶來巨大的風險，能在這個行業(yè)生存壯大的，都是有幸找到了一條獨特道路的幸運兒，羨慕其暴富而貿(mào)然闖入者多半死不見灰。信息業(yè)迄今還是一個冒險家的樂園，并不適合在別處已經(jīng)擁有核心優(yōu)勢和穩(wěn)定收益的電氣巨頭。

　　全球化和新興工業(yè)國的發(fā)展，極大的擴張了制造業(yè)規(guī)模，造成了能源和初級產(chǎn)品緊缺，由此引發(fā)的能源開發(fā)浪潮將持續(xù)很多年。同時，新興工業(yè)國的發(fā)展也造就了一個龐大的中產(chǎn)階級，隨之而來的將是同樣龐大的健康醫(yī)療需求，而生物科技的快速進步，把許多疾病從不治變成可治，更推動了全球醫(yī)療業(yè)的繁榮。認定能源和醫(yī)療為兩個新的增長點，看來有充足的依據(jù)。

　　電氣巨頭的重組思路和進程，值得國內(nèi)相關企業(yè)關注，一方面，他們退出的領域或許正是國內(nèi)企業(yè)適合進入的，另一方面，他們在重組中所遵循的原則和所依據(jù)的形勢判斷，也值得國內(nèi)企業(yè)借鑒和思考。