IBM中國嬗變

　　當(dāng)IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群和他的中國同事們在位于北京的大中華區(qū)總部和位于上海的IBM新興市場總部之間穿行的時候，新IBM中國正成為IBM全球更重要的一部分。

　　過去3年，IBM將全球資源聯(lián)為一體，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)模式。將原本聚集在美國西海岸的資源分散到全球各地：財務(wù)中心搬到馬來西亞，人力資源中心設(shè)在菲律賓，客服中心則在澳大利亞。

　　這是IBM正在全球展開了一場 “寂靜革命”，它正從根本上改變運行模式、業(yè)務(wù)組合、技術(shù)、流程、勞動力和文化，并將資源轉(zhuǎn)向人才和市場最豐富的國家。這場革命的方向，后來被IBM稱為的 “全球整合企業(yè)(Globally Integrated Enterprise,GIE)”轉(zhuǎn)型。中國成了IBM進行全球整合的戰(zhàn)略要地。

　　2006年10月，IBM宣布將其全球采購總部遷往中國深圳，同時將全球首席采購官JohnPaterson的辦公地點也遷到深圳。這是IBM首度將集團的某一部門的總部遷移到公司美國總部以外的其他國家和地區(qū)。現(xiàn)在，集成供應(yīng)鏈深圳負責(zé)在全球范圍內(nèi)為IBM提供各種采購以及市場信息和采購咨詢等系列服務(wù)。

　　如今“扎根中國，放眼全球”在IBM中國并非徒有虛名，即便在人力成本不斷上升的時候，IBM中國研發(fā)中心的人員數(shù)量也在不斷增加。

　　在過去的5年里，IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的完全轉(zhuǎn)型。收購普華永道、研究中心向服務(wù)的集成、大量基于資產(chǎn)的軟件和服務(wù)方面的投資、SOA和超級計算方面的突破等等。伴隨著PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，這些都不是孤立完成的。

　　IBM的變革已顯而易見。新興業(yè)務(wù)、新興市場就是全新IBM的標(biāo)志。

　　2007年，美國之外的營業(yè)收入在公司總收入中的比例增加到了63%。在常被稱為BRIC(巴西、俄羅斯、印度和中國)的4個國家的營業(yè)收入增長了26%，同時公司在新的成長型市場上的收入增加了21%(匯率調(diào)整后為14%)，占地區(qū)收入的18%。亞太地區(qū)收入增長16%，達到53億美元。

　　2008年第二季度,IBM持續(xù)運營利潤為28億美元，比2007年第二季度的23億美元增長了22%。IBM董事長、總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛曾表示，“2008年上半年的增長，證明IBM能夠同時在新興和成熟市場上發(fā)展壯大。”他說。

　　IBM正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型可能將很快席卷全球其他公司。在20世紀(jì)初，IBM就是跨國公司中的佼佼者。雖然要理解IBM風(fēng)格的全球化并不是一朝一夕的事，但錢大群認為，這些先進的運營方式對那些“渴望改變”的中國企業(yè)同樣適用。

　　對于新的經(jīng)濟環(huán)境下將要面臨的困難，錢大群并不抱有一絲僥幸。即使IBM的全球化整合戰(zhàn)略在中國已經(jīng)初見端倪，但許多根深蒂固的觀念還在很多方面主導(dǎo)著IBM員工們的思維。

　　錢大群發(fā)現(xiàn)要改變過去銷售團隊更關(guān)注團隊或個人業(yè)績而非客戶的真實需求仍是一件極富挑戰(zhàn)性的工作：7月份，他邀請了數(shù)十名高管參加在北京郊區(qū)的會議，以尋找讓員工們更快適應(yīng)新的商業(yè)模式的溝通途徑。

　　目前，IBM中國正在努力幫助政府和企業(yè)解決他們最關(guān)心的問題，包括管理風(fēng)險、降低污染以及節(jié)能降耗。新的機遇還包括一些更高價值的政府計劃比如智能公共事業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療管理系統(tǒng)等等。

　　“中國機遇”使IBM中國的新任掌門人對前途驚喜不已。事實上，對于全球整合的進程中，IBM正在經(jīng)歷整個公司運作模式和商業(yè)流程重新建設(shè)?；谥袊膭?chuàng)新能力，IBM全球資源正向中國逐步轉(zhuǎn)移。

　　“我們把這看作是IBM在中國發(fā)展的第四次機遇。”錢大群說，前三次分別是改革開放初期，IBM把基礎(chǔ)制造引入中國，以及在90年代初期獲得的大批企業(yè)客戶，和2001年中國加入WTO前后的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時，錢大群已經(jīng)是一位經(jīng)驗豐富的區(qū)域市場管理者，在20世紀(jì)90年代為IBM在東南亞等海外市場貢獻了不少力量。

　　如今，錢大群的戰(zhàn)場要比當(dāng)初宏大得多，他說，“2008年，IBM中國能成為IBM全球最有潛力的市場。”

　　經(jīng)濟觀察報：雖然您曾強調(diào)上任之后將延續(xù)IBM中國既定的政策，但這一年間恰逢IBM正在進行“全球化整合”，此時的中國市場發(fā)生了很多變化，您如何看待這些變化給IBM在中國的業(yè)務(wù)帶來的影響？

　　錢大群：過去這一年半或者未來幾年，IBM的全球化策略中國不光要落實，而且要結(jié)合中國現(xiàn)階段和未來發(fā)展做出改變。新的IBM全球整合，目的其實是配合新的科技手段，給客戶更多附加價值。中國正處在一個快速成長的經(jīng)濟體系里，假如一個政府的領(lǐng)導(dǎo)新求變，觀念很新，他們就愿意做大幅度的創(chuàng)新和投資。IBM能在這些市場用新的觀念配合經(jīng)濟的發(fā)展，就能創(chuàng)造更大的價值。

　　經(jīng)濟觀察報：如何看待IBM中國在未來的新任務(wù)和新定位？

　　錢大群：坦白講，IBM派我到中國要做的也就是這些，而不是遠在紐約的某個大樓里說，“IBM在全世界有多強大”，而忽略了真正具有潛力和未來的市場?；蛟S我們不會再重復(fù)過去三十年IBM中國不同階段做的事情或者貢獻，但我所做的仍是讓IBM能夠在新的浪潮中發(fā)揮強項和實力，跟中國市場結(jié)合起來。

　　經(jīng)濟觀察報：目前IBM中國是唯一擁有雙總部設(shè)置的區(qū)域市場。當(dāng)時IBM為何決定把新興市場的總部設(shè)立在上海？

　　錢大群：今年7月1日，IBM正式宣布從全球組織形態(tài)上確立中國、印度、巴西、俄羅斯等新興市場的地位，并將新興市場的總部設(shè)立在上海，這是一個很大決定。我相信在選擇所謂總部的時候首先考慮不能放在美國，因為要接近最有潛力的、可能最有影響力的一個市場，而且不管這個地點在哪兒，都要便于和周圍的新興市場溝通，上海顯然是很好的選擇。

　　經(jīng)濟觀察報：這是IBM第一次正式把新興市場納入管理機制，對IBM在中國的業(yè)務(wù)有什么特殊意義嗎？

　　錢大群：IBM中國確實正在這個調(diào)整中尋找自己的機會。事實上，當(dāng)你說到新興市場，中國的地位就像老大哥，是海外市場高速增長的代表。

　　對IBM來說，這次前瞻性的調(diào)整意味著將兼顧本土和海外兩大市場，而其中新興市場的機會才是更大的挑戰(zhàn)。要在像中國這樣快速增長的經(jīng)濟形勢下，配合國家發(fā)展政策，幫助企業(yè)成長，我們要問自己，能不能做對的事情，能不能參與做更有意義的事情，幫助這個市場有更好的改變。如果我們能提供更多價值的話，IBM被接受、被尊重的程度就會更高。

　　經(jīng)濟觀察報：大多數(shù)的中國企業(yè)都在面臨調(diào)整和轉(zhuǎn)型，在您與您的這些中國客戶接觸的過程中，最多的看法是什么？

　　錢大群：中國公司在全球化進程中要實現(xiàn)持繼業(yè)務(wù)發(fā)展和真正的全球領(lǐng)導(dǎo)地位仍面臨諸多挑戰(zhàn)：他們需要拓寬和加深自己的全球觸角，獲取新的市場；他們需要加強管理規(guī)劃和復(fù)雜性不斷提高的全球運營；他們需要持續(xù)關(guān)注效率問題，尋求更高的盈利能力；他們需要進一步在企業(yè)治理、管理和運營方面納入最佳實踐，融入到全球商業(yè)社會中。

　　經(jīng)濟觀察報：作為IBM董事長親自領(lǐng)導(dǎo)的IBM整合與價值團隊中(IBMIVT)的成員，您如何讓總部通過您更加了解中國現(xiàn)在新的機會和增長？

　　錢大群：我越了解中國的發(fā)展，才越有可能把IBM的方向跟中國的發(fā)展結(jié)合起來創(chuàng)造新的價值。但在今天多元化的環(huán)境下，我不希望也不建議IBM只透過我這一個“窗口”去了解中國，那是很危險的事情。對IBM中國來說，既有很有前途的一面，也有實際困難的一面，這樣才能夠幫IBM在中國繼續(xù)投資。

　　經(jīng)濟觀察報：顯然，IBM正在將自己的定位調(diào)整到更加關(guān)注為客戶提供價值，如何使您的團隊或整個IBM中國的員工具備這樣一種與IBM全球化整合相匹配的心態(tài)？

　　錢大群：過去，IBM很多同仁會把部門利益放在第一位，比如不同銷售部門考慮軟件、硬件怎么賣，而不管客戶需要的是什么。我們希望通過轉(zhuǎn)型，我的員工出去的時候能把客戶擺第一，IBM擺第二，他自己負責(zé)的部門擺第三。

　　經(jīng)濟觀察報：這種心態(tài)應(yīng)該怎么調(diào)試或轉(zhuǎn)換？如何用新的理念適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式呢？有什么具體做法嗎？

　　錢大群：我想出來的話就告訴你，或者你想出來就告訴我。(笑)

　　任何一個企業(yè)要轉(zhuǎn)變它的文化和價值都遠比推出一個新的產(chǎn)品要難，我還是希望能有更多時候和員工溝通。

　　經(jīng)濟觀察報：如今PC業(yè)務(wù)已經(jīng)不是IBM的核心競爭力了，在全球化整合之后，是不是過去的市場份額和排名也不是最重要的了？具體到提升客戶價值，IBM用哪些方式來評估自己的業(yè)務(wù)呢？

　　錢大群：我覺得份額不是唯一的但也是不能忽略的一個指標(biāo)，但也不能自滿于過去或今天的市場份額。IBM在調(diào)整當(dāng)中有了一些新的變化和定位，我們希望追求的不只是海量的產(chǎn)品，而是客戶認可我們的價值。不過IBM很多產(chǎn)品的市場排名每年仍然會有，多數(shù)都是排名第一的，比如大型機等等。但我們也不能過分安逸，我告訴我的員工，不要躺著市場排名上吃老本，而忽略了那些新的正在快速崛起的市場。