應用材料公司(AMAT)的故事
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寫應用材料是個坑：增加故事性需要有很多素材和個人偏見，而且在最近俄烏戰(zhàn)爭熱度下發(fā)表也不討好...
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曾經(jīng)說過，創(chuàng)始人一直運營公司是個美妙的加分項，但AMAT卻是個例外：兩名空降的高管拯救了公司。
估計大多數(shù)讀者將是第一次從本文視角看這三個男人的故事。
應用材料公司(Applied Materials,老美喜歡叫Applied,國內(nèi)喜歡叫應材或AMAT)的創(chuàng)始人叫Michael McNeilly(以下簡稱Mike)。Mike是聯(lián)合碳化物公司的化學品專家。后來在神奇的1984年，英迪拉甘地遇刺一個月后，正是聯(lián)合碳化物在印度工廠毒氣泄露導致了超過50萬人死傷。
芯片的制造需要用到大量高純度化學品(半導體級)，這些化學品通常有毒、易燃易爆。晶圓廠起火事件不少，導致各種陰謀論說廠家為控制價格故意所為。
早期硅谷那些天才們大多懂物理不懂化學，對危險品也非?？謶?，所以Mike非常受歡迎，他和當時還在仙童的摩爾、諾伊斯等人都關系不錯。
Mike在25歲創(chuàng)業(yè)做了化學品代理，因發(fā)現(xiàn)半導體工藝急需專業(yè)設備來處理這些材料(各種固體液體氣體確實很麻煩)，在3年后的1967年他成立了Applied Materials(名字代表了如何“應用”這些化學“材料”)。
AMAT的天使投資來自Mike的岳父，只有7500美元，接著英特爾三老等人也都掏了點錢，總共應該湊了幾萬塊。
Mike和當時英特爾的第一個銷售Robert Graham(以下簡稱Bob)合寫了一個著名的白皮書，定義了“半導體晶圓制造(Fabrication)”為一個新興行業(yè)，這應該就是后來大家用Fab來代表晶圓廠的由來。
Bob是本文另一個主角，待后面再說。
當時IBM、TI和摩托羅拉等大公司都自己做設備，AMAT幾乎沒有能力打入，它的第一款設備是關于易燃的硅烷氣體的管道和控制板。直到3、4年后AMAT在實現(xiàn)了紅外外延和高溫沉積能力，這樣開始得到大公司的注意，沉積(CVD,PVD)也成為AMAT后來的主干業(yè)務。
Mike承認自己是科學家，對財務一竅不通。雖然公司成功上市，但在1970年代中期由于投入做硅片等多元化生意，剛好碰到行業(yè)周期性大衰退，公司幾乎資不抵債。
1976年Mike請到某風投公司的James Morgan(以下簡稱Jim)來救火。
Jim依靠和****的關系獲得債務延期，同時大刀闊斧砍掉硅片等六個事業(yè)部中的五個來止血，專心搞外延和CVD(化學氣相沉積)設備。
那時還算年輕的Mike請到30多歲的Jim后，同意逐步淡出AMAT，有點禪讓的意思。但從另一個角度看，Mike很像離開蘋果那時的喬布斯，雖然之后仍連續(xù)創(chuàng)業(yè)，但江湖已經(jīng)不太認他的名號，Jim也沒給他機會再回自己生養(yǎng)10年的AMAT。
三、三個男人的短暫聚首
Jim在越戰(zhàn)期間在康奈爾大學讀機械，然后他服役兩年做軍需品供應并幸運地讀完了MBA。Jim為大公司干了幾年后，選擇入行了風投并參與了不少高科技項目。他偶然被人推薦去看看困境中的AMAT。
Mike請到Jim后仍保駕護航了一年，并請了Bob管銷售輔佐Jim。這段歷史各有各的說法，但最終歷史總是勝利者書寫的。
三個男人在兩個最重要的理念上是一致的：要為設備做好服務，要把業(yè)務做到海外去。
當年的半導體制造雖然沒有今天這樣有上千道工序那么多，但基本過程是類似的。每一道工序都涉及詳細的流程，如何正確地使用每一臺設備至關重要。
AMAT的對技術的專注和貼心服務，逐漸使那些大廠的自有設備喪失了競爭力，畢竟為二十家客戶開發(fā)技術一定比只為一家做要劃算得多。
四、中國的緣分
在80年代時AMAT的公司規(guī)模不大，在海外建立分支是很費錢的。但是Jim和Bob知道半導體設備選型是個長期的事，海外業(yè)務能平衡單一市場的風險。而很多對手在業(yè)務不景氣時就削減海外服務，這減弱了客戶忠誠度。
由于CVD技術上的領先，AMAT在日本非常成功，Bob則是大功臣。正因為重視日本市場，后來AMAT的液晶業(yè)務后來也形成了一大事業(yè)部。液晶面板的制造也算半導體制造的一種。
在歐洲AMAT和ASM也曾有激烈競爭，但Jim對海外服務的充分重視使得ASM一直被壓制。最早的時候，ASM也曾是AMAT的代理，但Mike很快發(fā)現(xiàn)了老Del Prado的野心終止了合作。
AMAT進入中國也是早到不可思議。1983年時任電子部領導的江總書記，在訪問美國時專程拜訪過AMAT并和Jim吃了飯。
1984年Jim回訪中國成立了合資公司。這充分展示了兩位傳奇人物的遠見卓識，也體現(xiàn)了AMAT的落地服務理念。要知道，909工程還是再過10年以后的事情。
五、被修改的歷史
接下來我們聊一下Bob。
Bob也來自窮地方印第安納的小鎮(zhèn)，但他絕對超越了做題家。Bob從仙童到英特爾應該算是半導體銷售業(yè)的鼻祖，后來芯片怎么賣還是很大程度沿用Bob同志的套路。
Bob其實是英特爾創(chuàng)始人之一，但安迪格魯夫覺得他比自己帥(我猜的)，逼著諾伊斯二選一。后來格魯夫因偏執(zhí)狂揚名天下，把Bob從英特爾歷史中抹去。
(Bob結婚照)在AMAT官史中，Bob的作用同樣被嚴重低估。Jim拿走了拯救AMAT的全部榮耀，原因大概是Bob在1986年跳槽到AMAT的競爭對手Novellus任CEO。
不過，這不是一個挖角故事。事實上，Bob為了證明自己是對的，舍身去拯救了瀕臨倒閉的Novellus。
六、技術路線之爭
Novellus是AMAT幾個離職員工在1984年創(chuàng)建的，他們創(chuàng)新地設計了多腔CVD設備，可以同時處理5套晶圓，這樣可以極大提高生產(chǎn)效率。
但Novellus原型設計出來后錢就燒完了。
Bob勸Jim收購Novellus，但被Jim拒絕了。也許多年以后，Jim后悔沒有扼殺這個強勁的對手，但他嘴上說，競爭促進了AMAT的技術進步。
Jim的決定也不是沒有道理的，他非常專注。AMAT即使那么強大，也多年沒碰過后端業(yè)務，所有業(yè)務都是專心在晶圓上“應用”材料。
兩邊下注不是Jim的風格，他當時選的技術路線是全盤押注Precision 5000：同樣是多腔，經(jīng)典的五邊形可以掛2-4個腔體。和Novellus不同的是，P5000可以做沉積和刻蝕的組合使用。
(P5000專利圖)Precision 5000也確實是劃時代的產(chǎn)品，形成了AMAT模塊化的標準和話語權。在P5000誕生前，晶圓在不同工序間移動經(jīng)?？咳税?，特別容易污染。Precision實現(xiàn)了用機器手在不同封閉腔體間搬運晶圓。
后來類似理念的Endura 5500，更是多達8個高度真空的腔體，從1990年開始了PVD霸主地位至今。PVD和CVD的區(qū)別在于，PVD(物理氣相沉積)沒有化學反應，通常用于金屬層沉積。
Precision 5000背后的重要研發(fā)人物是David Wang(王寧國)。David后來在華虹、中芯和長鑫等國內(nèi)一線大廠做過CEO，屢經(jīng)波折，略去不表。
七、Bob的反擊
領導Novellus的Bob同志依靠自己的江湖地位和日本關系，成功打入當時如日中天的日本廠商，到10年后所有半導體大廠都擁有了Novellus設備。
AMAT和Novellus成為CVD的死對頭，AMAT多次起訴Novellus專利侵權，而Novellus則結盟泛林(Lam Research)提供沉積+刻蝕完整方案。
沉積(D)和刻蝕(E)是一對配套的工藝：沉積負責鋪一層薄膜，刻蝕是去掉不該有薄膜覆蓋的地方。先進工藝相似的地方是，用離子D可以用離子E，用原子D可以用原子E。
兩家配合，Lam+Novellus如虎添翼。
在2011年，Lam宣布和Novellus合并(Lam以33億股****收購，相當于6:4合并)，拉近了AMAT的營收差距。
作為內(nèi)存設備的王者，因為3D NAND等的****展，新Lam不斷迫近AMAT的王位。作為反撲，AMAT在2013年宣布收購和Lam體量差不多的東京電子(TEL)。
八、AMAT的野心和謹慎
AMAT是沉積的老大和導體刻蝕第二，TEL的CVD也很強而且其涂布和介質刻蝕等優(yōu)勢和AMAT非?；パa。AMAT合并TEL將產(chǎn)生一個比第二三四名加起來還大的半導體設備巨無霸，這使得很多晶圓廠憂心忡忡，因為討價還價將變得更難。
2015年，美國監(jiān)管機構以反壟斷為由拒絕了AMAT的收購。第二年，LAM收購KLA也被否了，算各打五十大板吧。
AMAT也嘗試過光刻，甚至談過收購GCA。
我在講KLA時提到過80年代AMAT從CV手里買了Cobilt光刻。Cobilt是半導體設備業(yè)的黃埔軍校，除了KLA等人不提，ASM早期也是Cobilt歐洲代理。
飛利浦最早談好了要買Cobilt，想為光刻機打入美國客戶搞個vendor code，結果最后董事會臨時變卦使得Cobilt被拆賣。
TEL拿走了Cobilt的涂布顯影和晶圓檢測，到今天仍是單項霸主。Jim購買的Cobilt光刻等業(yè)務卻非常失敗，但他迅速融資消債后全部拋棄。
因為和日本公司關系好，Jim選擇和尼康合作，并幫助尼康進入美國客戶。大家記得在《光刻巨人》里，Jim勸ASML首任CEO施密特放棄光刻吧？
由此能看出一點，Jim非常謹慎、厭惡風險，他很少再做核心業(yè)務的收購，生怕重蹈覆轍。直到Jim退休后，繼任者們紛紛開始大規(guī)模并購的嘗試。
Jim的自傳我不到一小時就翻完了，書寫得非常老派，一堆管理思想和慈善的內(nèi)容，實在乏善可陳。這大概就是Jim的穩(wěn)健風格吧。
九、先發(fā)優(yōu)勢
原因并不是這類設備做得完美或對手做不出來，實際上大多數(shù)設備都有競品。特別之處在于，這些大廠做的絕對不僅僅是設備，更重要的是他們提供完整成熟的工藝流程和產(chǎn)線整合能力。
先發(fā)優(yōu)勢使得大設備廠能夠拍肚子保證，客戶投資上百億美元的晶圓廠能夠7x24正常運轉。這個對后來者來講太挑戰(zhàn)了，經(jīng)常是求爺爺告奶奶才能白送設備來試用。
晶圓廠應該算人類全部科技最最精華的集中：物理、化學、材料、電子、機械包括控制軟件等技術都需要尖端中的尖端。而這些設備和技術如何整合成穩(wěn)定高效的生產(chǎn)線，工藝流程和產(chǎn)線服務是關鍵中的關鍵。
AMAT是這其中最顯著的代表：悠久可靠的工藝流程，反周期大投入的研發(fā)和全球化布局的服務都是它重要的優(yōu)勢。但是，越來越難預料的地緣政治，給整個行業(yè)的未來都增加了很大的變數(shù)。
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