聯(lián)想并購NEC帶來全新合作模式

　　近日，硅谷神話、“并購狂”思科宣布全球裁員6500人。熱衷并購的企業(yè)如何才能在并購之后找到自己可持續(xù)發(fā)展的模式呢?探討并購及其相關(guān)商業(yè)模式運(yùn)作，不僅僅是外企的話題，因?yàn)榻陙碇袊笮推髽I(yè)的海外并購亦不在少數(shù)，且關(guān)注度非常高。近日令人關(guān)注的一樁是聯(lián)想對NEC的并購。

　　本世紀(jì)初，中國大陸企業(yè)開始跨國并購日本企業(yè)時(shí)，還需要求助外國企業(yè)的幫助才能完成。不過十年之后，中國企業(yè)國際化程度有所提高，對日并購不僅數(shù)量獨(dú)占鰲頭，而且操作運(yùn)營更是揮灑自如，日趨成熟。通過跨國并購，中國企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)摸索中國企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展新模式的階段。

　　成熟的并購技巧

　　今年的聯(lián)想集團(tuán)可謂喜事連連，5月聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志對外宣布，歷時(shí)6年，聯(lián)想集團(tuán)終于成功地并購了IBM的PC部門。其根據(jù)就是聯(lián)想集團(tuán)2010財(cái)年一連串創(chuàng)紀(jì)錄的喜報(bào)。這種成功增強(qiáng)了聯(lián)想集團(tuán)的信心，到了7月，聯(lián)想集團(tuán)又宣布經(jīng)并購了日本最大的PC企業(yè) NEC的PC事業(yè)。

　　聯(lián)想集團(tuán)對IBM的并購案例曾經(jīng)長期被詬病。不過，這次對NEC的并購已不像當(dāng)年那么青澀，而是爐火純青，十分老練了。雖然并購后的整合尚處在初始階段，我們不知道是否還需要6年時(shí)間才能評判這次并購是否成功，但是就這次并購的手法而言，聯(lián)想集團(tuán)是值得稱道的，而且通過這一手法我們還看到了聯(lián)想集團(tuán)今后可能的發(fā)展方向。

　　中國媒體基本上都用了聯(lián)想并購NEC這樣的醒目標(biāo)題，但是看日本的報(bào)道卻找不到這樣的標(biāo)題，日本的報(bào)道都是用聯(lián)想和NEC合作為標(biāo)題的。之所以出現(xiàn)這樣的不同的報(bào)道，是因?yàn)檫@次聯(lián)想集團(tuán)并購NEC的PC事業(yè)，不是采用直接出多少錢，買多少股權(quán)或者接受定向增發(fā)注入多少資金等直接并購方式，而是采用了與NEC聯(lián)合成立控股公司，再把NEC的PC事業(yè)置入其中的方式而實(shí)際加以并購的。采用這種方式，給足了NEC的面子，降低了并購的難度，同時(shí)又為聯(lián)想集團(tuán)整合在日本的PC事業(yè)鋪平了道路。

　　從公布的資料來看，聯(lián)想集團(tuán)和NEC雙方共同組建的NEC聯(lián)想日本集團(tuán)由一家控股公司和兩家實(shí)體公司組成，在控股公司中聯(lián)想集團(tuán)持股51%，其余49%股權(quán)由NEC持有。這種股權(quán)的分配表明了聯(lián)想集團(tuán)是實(shí)際的控制人。而分屬聯(lián)想集團(tuán)和NEC的兩家實(shí)體公司的聯(lián)想日本公司和NEC個(gè)人電腦公司則全部置入該控股公司，成為NEC聯(lián)想控股公司的全資子公司。聯(lián)想日本實(shí)際上是聯(lián)想集團(tuán)在日本的銷售子公司，而NEC個(gè)人電腦公司是由NEC的個(gè)人電腦事業(yè)部門從NEC公司分離出來建立的新公司，實(shí)際上就是NEC的PC部門。也就是說通過設(shè)立合資的控股公司，NEC把PC部門剝離給了聯(lián)想集團(tuán)。

　　我們說這次聯(lián)想集團(tuán)的老練，就是老練在這個(gè)地方。如果直接以多少代價(jià)來獲取多少股權(quán)的方式，作為日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也會像當(dāng)年并購IBM的PC事業(yè)時(shí)一樣造成客戶的流失。在聯(lián)想集團(tuán)和NEC雙方宣布合資建立控股公司的記者招待會上，NEC就小心翼翼地否認(rèn)了把PC資產(chǎn)賣給聯(lián)想集團(tuán)的說法，而且在合資的控股公司之下NEC的電腦品牌也將保留。這種保全面子的做法既不影響到聯(lián)想集團(tuán)對NEC的PC事業(yè)的控制，而且也確實(shí)不會影響到NEC PC公司原來的具體營銷。

　　同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在日本也有全資子公司，與NEC的PC事業(yè)是競爭關(guān)系。如果聯(lián)想集團(tuán)成為NEC個(gè)人電腦公司的大股東，對如何處理與聯(lián)想日本公司的關(guān)系就極為棘手。這兩家企業(yè)是同行，分別擁有具有影響力的品牌，如果聯(lián)想并購NEC個(gè)人電腦公司卻不與聯(lián)想日本公司整合的話，那么就意味著聯(lián)想集團(tuán)在日本擁有兩家相互競爭關(guān)系的子公司。這種競爭關(guān)系在今后會給聯(lián)想集團(tuán)在日本的PC事業(yè)的發(fā)展帶來困難。而把這兩家同行企業(yè)都置入到控股公司中去，在一個(gè)公司的整體規(guī)劃下持續(xù)發(fā)展就有了保障。這兩家實(shí)業(yè)公司將在控股公司的統(tǒng)一規(guī)劃下共享戰(zhàn)略資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，利用各自的優(yōu)勢合力鎖定日本PC市場的30%份額。

　　聯(lián)想“亮劍”劍鋒或指云端

　　曾幾何時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在并購了IBM的PC事業(yè)之后，一度躋身世界PC行業(yè)三甲行列，但是很快又失去了這頂桂冠。所以，大家都認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)將借并購NEC的PC事業(yè)的時(shí)機(jī)而重奪世界市場份額第三位的寶座。這種看法不無道理，現(xiàn)在，PC市場無疑就是一個(gè)講究規(guī)模優(yōu)勢的市場，規(guī)模的大小也就意味著競爭力的強(qiáng)弱。

　　但是只依靠生產(chǎn)規(guī)模也就意味著技術(shù)含量不高。作為中國IT行業(yè)的巨擘，聯(lián)想集團(tuán)不可能永遠(yuǎn)追求那些技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，所以筆者認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)所圖的并非僅僅如此。因?yàn)?，并購NEC的PC事業(yè)實(shí)際上并不能獲得多少核心技術(shù)，NEC作為日本老牌IT企業(yè)，擁有很多中國企業(yè)一時(shí)還難以企及的研發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)，那是聯(lián)想集團(tuán)更為關(guān)心的。

　　當(dāng)年，IBM把PC事業(yè)甩給聯(lián)想集團(tuán)后，把經(jīng)營資源集中到了IT服務(wù)方面，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。聯(lián)想集團(tuán)只能看著IBM絕塵而去的背影，卻不能復(fù)制IBM的最新戰(zhàn)略，而只能緩慢而艱難地整合龐大的PC事業(yè)。不過，時(shí)至今日，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成功地整合了IBM丟下的包袱，他們應(yīng)該會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，當(dāng)面對整合日本IT領(lǐng)域首屈一指的NEC時(shí)，他們應(yīng)該有更多的索求和更好的方法。