國內(nèi)運營商海外資本運作只欠東風(fēng)？

　　2006年7月4日(北京時間)，距Millicom談判人員登機前往北京幾小時前，Millicom宣布以53億美元出售給中國移動全部資產(chǎn)的并購談判破裂，原因是“買方不能在可接受的時間內(nèi)發(fā)出一份吸引力和約束力能與公司業(yè)務(wù)當(dāng)前的強勁表現(xiàn)相稱的出價”。諾盛電信高級分析師楊大鵬認為，中移動收購Millicom的失敗雖然推遲中移動進軍海外電信市場的步伐，但是中移動可以借機重新審視將來全球化運營所面臨的問題和挑戰(zhàn)。

　　組織架構(gòu)成熟嗎？

　　中國移動雖然在香港上市多年，并于2004年完成其整體上市，但是中國移動目前來說還是一個不折不扣的中國本土公司，其運作流程如此，組織架構(gòu)更是如此。以往的組織架構(gòu)“區(qū)縣營業(yè)部——市公司——省公司——集團總部”，到了全球化運作時由于地理差異，政治體制差異甚至是語言差異均導(dǎo)致中國移動的現(xiàn)行組織架構(gòu)不適用。

　　因此，中國移動原定此次Millicom收購成功后將全部留用原管理層。此舉帶來的第一個沖擊就是，中國移動如何對原Millicom管理層進行有效的管理？更棘手的是中國移動如何對Millicom總部在歐洲盧森堡，業(yè)務(wù)卻分布在全球16個國家的子公司進行實時監(jiān)控？由于Millicom發(fā)生業(yè)務(wù)的所在國尚有5個國家不是中華人民共和國的邦交國，意味著中國移動人員在進入這5個國家邊境都還存在疑問的情況下，中國移動是否有能力獨立的實時的獲取各個子公司的運營狀況，而不單純依靠盧森堡的Millicom總部匯報？

　　供應(yīng)鏈完善嗎？

　　在成熟的跨國運營商集團內(nèi)部，為了充分發(fā)揮其集團優(yōu)勢，全球供應(yīng)鏈在降低整個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本方面功不可沒。作為世界上移動用戶數(shù)最多的中國移動，整體化集團采購的價格優(yōu)勢不言自明。目前來說，中國移動在和電信設(shè)備供應(yīng)商的簽訂合同尚未涉及到全球供貨的問題，另外中國移動在全球其他地區(qū)的供應(yīng)商伙伴搜尋也需要加強之處。

　　筆者了解到，同型號同規(guī)格同廠商的GSM載頻載全球不同地區(qū)的采購單價有4倍多的差距。當(dāng)中國移動并購?fù)昴骋缓Ｍ膺\營商以后，新建網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)擴容帶來的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購將對中國移動的供應(yīng)鏈有直接沖擊。

　　常駐機構(gòu)齊備嗎？

　　海外運營商NTTDoCoMo，Telefonica，AT&T，F(xiàn)ranceTelecom，DeutchesTelecom都在世界范圍內(nèi)有著廣泛的代表處和研究機構(gòu)，不管是否在所在國家或地區(qū)已經(jīng)發(fā)生投資行為與否。通過這種預(yù)先的當(dāng)?shù)貦C構(gòu)，可以在運營商發(fā)生投資行為之前將當(dāng)?shù)氐碾娦疟O(jiān)管法律、電信設(shè)備供應(yīng)市場狀況和新業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢提前反饋，讓運營商對當(dāng)?shù)厥袌隽巳缰刚?。比如?006年6月與中國聯(lián)通簽訂11億美元合作協(xié)議之前，韓國運營商SKT早在2000年前就在中國設(shè)立的代表處，下轄幾個合資公司，早已收集在中國進行電信運營商投資的方方面面信息。

　　反觀中國移動，似乎其海外機構(gòu)太少，應(yīng)該更多與國際主流做法接軌。