任正非:華為終端收入要5年超千億美元

　　1月13日消息，華為創(chuàng)始人任正非在市場工作大會上發(fā)表了講話，鼓勵華為消費者BG要敢于在5年內超越1000億美元的收入，保證合理盈利，庫存風險可控。在終端國際化方面，對重點市場可以直線管理，聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。

　　另外，對人員管理上，任正非強調要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，在不拘一格選拔優(yōu)秀人才的同時，還要精簡非主航道、非戰(zhàn)略機會點項目的編制。

　　以下是任總在2016年1月13日市場工作大會上的講話節(jié)選(網易科技整理)：

　　一、要敢于在戰(zhàn)略機會點上，聚集力量，實施飽和攻擊

　　當前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

　　在 知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業(yè)務的布陣點兵(巴西例外)，在終端組織能力不強的國家，各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組 織，與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機會市場，可以交給當地代表處管 理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美金的銷售收入， 在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時，要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

　　企業(yè)業(yè)務要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云構架轉型、電力行業(yè)的數字化、政府和企業(yè)對云服務的需求，都是重要戰(zhàn)略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦的機會。

　　“一 切為了前線、一切為了業(yè)務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權 與作戰(zhàn)指揮權的適當分離。指揮權要不斷前移，讓優(yōu)秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移 至代表處。當然監(jiān)督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規(guī)的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別 國家可以開始對一線業(yè)務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見的炮聲的人能呼喚炮火，能 呼喚到炮火。

　　要逐步形成各領域的專業(yè)職員層，他們不需要循環(huán)流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷。指令性的錯誤應由指令下達者負責。

　　加快行政服務的市場化與慧通碎片業(yè)務的私有化進程，他們的任務是繁榮園區(qū)，減少職員。

　　二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚。

　　我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

　　我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他們適合攻擊“上甘嶺”

　　(各 部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。我們對人才不要求全責備，求全責備優(yōu)秀人才就選不上來，“完人”也許做不出大貢獻。除了 道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。看風使舵，跟人、站隊，容易產生機會主義。選拔各級干部要實行 少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通。 對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否決，但否決期只有六個月，六個月以后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使 用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰(zhàn)場。

　　精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個層級、每個類別。有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。

　　我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-600人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶白直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”、“牽手”、“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎?

　　我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

　　一 切作戰(zhàn)主官，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門;一切平臺主官，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務和支持，你們的考核是 你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結反思一下 嗎?失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

　　我們各級主官的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優(yōu)秀干部輩出，迎合作風消失。

　　基 層干部我們要重視他們的意志力、毅力的培養(yǎng)與選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導;中高級干部是重視他們的組織能力和協(xié)調能力，要學會激活整 個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗;高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置;節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導， 就是灰度。

　　凡是工作的好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主官。

　　三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進 ，面對目標我們也要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。

　　一 旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅定不移向前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二三十年世界會爆發(fā)一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年不曾有過的，其深 度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔 、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區(qū)。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發(fā)展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規(guī)則。我們要向 ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會 服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續(xù)建設和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

　　我 們也決不在困難面前退縮，也不在負議論中猶豫，不然大軍忽然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰(zhàn)役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不 對;時間是不是到機會點了;二十多年來我們儲備的能量夠不夠;戰(zhàn)略后備部隊的前赴后繼有沒有準備好;有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰(zhàn)略，我們 現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在進行中，不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的 未來兩三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏

　　我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應是到達目標更簡單，更快捷、更安全、

　　勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的前面是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇奮斗的員工，我們沒有不成功的理由。

　　時代在呼喚我們，祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔，我們處在這個偉大的時代，為什么不用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。人的生命只有一次，青春只有短短的幾十年，我們要無怨無悔去度過它。我們的目的一定會達到，也一定能達到。