本是伯仲之間的中興和華為 為何今日差距卻如此巨大？

　　前中興高級(jí)副總裁何士友是這樣描述他所認(rèn)識(shí)的侯為貴和任正非的：“1992年我初次接觸侯總的時(shí)候，就感覺他像國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)，一個(gè)老工程師的感覺，對(duì)人比較慈和友好，比較強(qiáng)調(diào)人性化的一面。而任正非主導(dǎo)的華為則完全按照軍事化的方式管理人，賞罰分明?！?/p>本文引用地址：http://butianyuan.cn/article/201601/285850.htm

　　在王安看來(lái)，侯為貴這種風(fēng)格的正式確立可能是在中興經(jīng)歷“小靈通事件”之后。

　　“中興在2002、2003年的時(shí)候有一個(gè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)中興做小靈通特別成功，超過(guò)了UT斯達(dá)康，小靈通一下子把公司給救活了，從那時(shí)起中興才開始做手機(jī)?！痹谕醢部磥?lái)，當(dāng)時(shí)中興的手機(jī)業(yè)務(wù)讓華為都直稱羨慕，但也就是在那段時(shí)間后，中興與華為的差距慢慢被拉開了。

　　“最早的時(shí)候，兩家的差距基本沒有，一個(gè)100億，一個(gè)80億，基本在一個(gè)水平上，但是從2004年以后，中興與華為的差距越來(lái)越大，一開始華為是中興的1.5倍、2倍、2.5倍，到現(xiàn)在差不多3倍。”王安認(rèn)為，根本的原因可能在于侯總作為管理者更加注重經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流。

　　中興、華為的差距拉開就是從做小靈通開始的，中興嘗到了賺快錢甜頭。還有一個(gè)原因是3G技術(shù)路線的選擇，WCDMA和CDMA，中興選擇了CDMA，但技術(shù)先進(jìn)的CDMA成本高，反而市場(chǎng)表現(xiàn)不如華為選擇的WCDMA。

　　“華為在早期的時(shí)候聚焦是在固網(wǎng)上，因?yàn)槟菚r(shí)候手機(jī)的能力還沒有做起來(lái)，大家還是做有線、路由、交換為主。2004年以后，華為變得更加重視技術(shù)研發(fā)投入;中興則更加務(wù)實(shí)，重視現(xiàn)金流;技術(shù)路線上，中興選擇了CDMA，華為選擇了WCDMA，但CDMA后來(lái)被高通也放棄掉了，授權(quán)費(fèi)各方面成本都很高，所以沒法進(jìn)行大規(guī)模普及，WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來(lái)，華為抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)?！?/p>

　　不過(guò)王安也認(rèn)為，技術(shù)只是一種武器，究其根本還是公司策略導(dǎo)致的。“一個(gè)是激進(jìn)型，一個(gè)是穩(wěn)健型的，兩個(gè)公司創(chuàng)始人的性格決定了他們?nèi)フ沂裁礃拥娜?、找什么樣的研發(fā)人員。中興前任總裁是南京郵電學(xué)院老師，身上有書卷氣，所以他會(huì)認(rèn)為CDMA就是好，但好技術(shù)在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡(jiǎn)單的例子是摩托羅拉的依星計(jì)劃，它計(jì)劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網(wǎng)了，這個(gè)想法是好的，但被成本拖累了?！?/p>

　　對(duì)于這個(gè)問題，項(xiàng)立剛對(duì)本報(bào)記者表示，他曾經(jīng)也和侯為貴聊過(guò)，“我說(shuō)為什么你看一些東西比華為準(zhǔn)但后來(lái)又被超過(guò)了，侯為貴說(shuō)我不是比華為準(zhǔn)，我是跟蹤了很多東西，一看到這個(gè)機(jī)會(huì)非常大，我就發(fā)力，一看到機(jī)會(huì)不大，漸漸就放棄了?！?/p>

　　從侯的回答中，項(xiàng)立剛說(shuō)可以看出其與任正非的不同：任正非是軍人出身，力出一孔，這就是軍人的風(fēng)格。侯為貴就是比較溫和，相對(duì)比較均衡?！八栽谥信d工作，壓力相對(duì)華為也小一些。”項(xiàng)立剛說(shuō)。

　　王安表示，這兩種風(fēng)格都有自己明顯的特點(diǎn)：中興沉穩(wěn)有余，進(jìn)取不足;華為揮斥方遒。不過(guò)這種求穩(wěn)的風(fēng)格雖然讓中興整個(gè)企業(yè)都變得四平八穩(wěn)，可能沒有什么太大的銳氣，但也幫助公司渡過(guò)了眾多難關(guān)?！?009年以來(lái)很多同行業(yè)公司已經(jīng)消失了，而中興、華為在全世界站住了腳，也不容易，這點(diǎn)員工的感受特別深?！?/p>

　　堅(jiān)持與改革

　　私下里，侯為貴也秉承了“國(guó)企老廠長(zhǎng)”的低調(diào)、簡(jiǎn)樸風(fēng)格，甚至有點(diǎn)過(guò)分傳統(tǒng)。

　　雖然在商場(chǎng)馳騁，但私底下的侯為貴有幾個(gè)習(xí)慣是雷打不動(dòng)的：飛機(jī)上看書、堅(jiān)持坐經(jīng)濟(jì)艙和愛運(yùn)動(dòng)。

　　“侯總出國(guó)的時(shí)候基本上是坐經(jīng)濟(jì)艙，不是說(shuō)公司承擔(dān)不起這點(diǎn)錢，畢竟只是幾萬(wàn)塊錢，但他還是要堅(jiān)持坐經(jīng)濟(jì)艙;還有出國(guó)訪問時(shí)一定要去比較艱苦地方視察下，和員工吃頓便飯;不用電腦辦公，上傳下達(dá)是打紙質(zhì)報(bào)告。可能一方面是要給下屬做表率，一方面也是那個(gè)年代的人養(yǎng)成的習(xí)慣?！蓖醢矊?duì)本報(bào)記者說(shuō)。

　　利樂也透露，侯總沒有專屬的秘書，他身邊的行政秘書還是以前當(dāng)過(guò)保安的，現(xiàn)在有點(diǎn)保鏢的意思。

　　“有一次我聽高曉峰講他爺爺，吃完飯還拿饅頭片把碗給擦了一遍，擦干凈了，水一沖就行了，這不像平時(shí)在家里，在外面多少你還得留點(diǎn)兒面。但侯為貴就有點(diǎn)這樣，出差的時(shí)候經(jīng)常讓人帶著電飯煲，帶點(diǎn)米，在賓館里面煮粥，他不是百分之百的素食主義者，但我知道他很少吃肉?！蓖醢矊?duì)記者說(shuō)。

　　“侯為貴是老一輩的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，和現(xiàn)在的年輕創(chuàng)業(yè)者不一樣，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者很多都是20多歲，大學(xué)畢業(yè)，拿到投資去創(chuàng)業(yè)。侯為貴是先在國(guó)企工作了二十幾年，當(dāng)上了小領(lǐng)導(dǎo)，四十幾歲又出來(lái)在深圳開始創(chuàng)業(yè)。他剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做什么我不知道，但曾經(jīng)看過(guò)他們一張照片，二十幾個(gè)人住在一個(gè)工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯。他做電子表、電風(fēng)扇，在不斷摸索嘗試的過(guò)程中找到一個(gè)機(jī)會(huì)，做通信設(shè)備?！表?xiàng)立剛說(shuō)，作為老一代的創(chuàng)業(yè)者，侯為貴是非常成功的，不能說(shuō)他和華為有差距就不成功，他也是為中國(guó)的通信行業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，1000億也是很牛的。

　　業(yè)內(nèi)有人評(píng)價(jià)侯為貴和任正非的風(fēng)格說(shuō)，侯為貴是一個(gè)典型的東方企業(yè)家，只不過(guò)他是一個(gè)傾向于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的東方企業(yè)家;而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，只不過(guò)他是一個(gè)對(duì)中國(guó)環(huán)境有深刻理解的西方企業(yè)家。侯為貴的語(yǔ)言能力和演講才能和他的性格一樣，溫和、穩(wěn)健，雖然缺乏任正非的偏執(zhí)、犀利、思辨的鋒芒，但是卻以其中庸而深刻的哲理，影響著中興的氣候。

　　事實(shí)上，通訊行業(yè)這幾年發(fā)生著翻天覆地的變化，運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開始在彼此間共享，歐美運(yùn)營(yíng)商不斷聚合，傳統(tǒng)企業(yè)及其商業(yè)模式正在被新生力量挑戰(zhàn)和顛覆，同時(shí)它們也可能被迅速更新的、更有活力的模式與產(chǎn)品所替代。

　　他在內(nèi)部講話中說(shuō)，這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來(lái)可能會(huì)一敗涂地。

　　“這一點(diǎn)也是公司真正認(rèn)識(shí)到了問題?！崩麡氛f(shuō)。

　　經(jīng)歷了2013年的巨虧之后，侯為貴在中興的戰(zhàn)略、組織和人事上進(jìn)行了重大調(diào)整。中興內(nèi)部最高決策機(jī)構(gòu)經(jīng)委會(huì)宣布成立終端事業(yè)部，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并將政企網(wǎng)提升為公司二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，同時(shí)對(duì)“少壯派”曾學(xué)忠等委以重任，70后的曾學(xué)忠成為中興終端業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，要知道，此前終端在中興的業(yè)務(wù)占比中被寄望達(dá)到50%以上。

　　這意味著，中興2C市場(chǎng)的改革重任被放在了一個(gè)更接近消費(fèi)者、具備互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人身上，這在中興的歷史上并不多見。或許，這也是侯為貴在卸任前，為堅(jiān)持了30多年“穩(wěn)健”風(fēng)格的中興基因改造埋下的一個(gè)重要伏筆。