妄議華為為什么成功？

　　都說知易行難，實際上這分什么事，有些事知易行難，比如天天鍛煉身體，養(yǎng)成好習慣之類都市知易行難。也有很多事，做，難!知道也很難。很多事情已經(jīng)做成，就算是當事人也未必真的能解釋清楚為什么成功。比如，諾基亞稀里嘩啦就倒閉了，中國這么大的國家，飛速增長了這么多年，也沒有人說清楚到底為什么。

　　華為前幾天開市場大會，宣布營業(yè)額達到3900億，比上一年增長了35%，這么大的體量還增長這么多是很難的，但它真的做到了。華為還創(chuàng)造了一個奇跡，創(chuàng)辦28年來，沒有栽過大跟頭，就算是比較差的年份，也是盈利的。在科技行業(yè)做到這一點非常不容易。作為一家私有企業(yè)，華為持股員工高達一半以上，而且很多人持有很多股票。萬一哪一年虧損了，持股者就會賠錢，涉及這么多的人，很可能發(fā)生雪崩效應，后果不堪設想，但它真的從未虧損過。

　　華為成為中國現(xiàn)象級的企業(yè)，被很多人談論，很多人取經(jīng)是很自然的。也有很多人和我談論這個問題，我就姑且妄議一把華為因何成功。

　　在說明我的觀點之前，先把常見的，有關(guān)華為成功原因的解釋駁斥一下，分析一件事情，首先不要和事實沖突，其次不要和邏輯沖突。

　　財散人聚之說

　　這種觀點認為華為老板堅持把那么多股票發(fā)給員工，員工能賺到錢自然有干勁，官方有時也會這樣解釋。

　　員工持股是通用汽車公司在斯隆時代首創(chuàng)的，后來，科技行業(yè)普遍采用這種方案?？萍脊竞蛡鹘y(tǒng)公司的一個重要區(qū)別是員工的主動性很重要，就像松下幸之助所說，我可以要求生產(chǎn)線上的工人每天生產(chǎn)幾個零件，卻無法要求設計人員多長時間有創(chuàng)意。

　　為了調(diào)動主觀能動性，科技公司員工普遍持股，房地產(chǎn)行業(yè)就很少有員工持股的情況，這行業(yè)的內(nèi)在性質(zhì)有很大的關(guān)系。華為和通?？萍脊境止煞绞降膮^(qū)別是，一般科技公司分成創(chuàng)業(yè)期和平穩(wěn)運營期，持股一般都是在創(chuàng)業(yè)期。公司上市之后，即使分期權(quán)之類的，也很少。華為至到現(xiàn)在的體量還每年發(fā)很多股票。

　　上市公司這種利益分配方式是主流的方式，并且成功公司眾多，不能說華為這種永遠在分餅的模式更有競爭力。如果賈雨村在勞動市場上值100萬，有錢的公司一般會給他發(fā)120~150萬，以保持員工的穩(wěn)定和干勁。假如你給他500萬，他就能發(fā)揮5倍能量嗎?顯然不能。公司在走向正軌之前員工的股票激勵是一種冒險的收益。早起也會有很多公司因為分贓不均垮臺，一旦走向正軌和過量的激勵無關(guān)。所以，絕大多數(shù)科技公司采取的利益分配方案符合邏輯，也符合公司理性，并不能認為華為這種激勵方式導致成功。事實上，這種激勵方式有很多弊端，例如，它無法忍受哪怕是一年的經(jīng)營虧損，它還會導致不患貧患不均的心理問題。

　　中國也有很成功的公司，股份基本都是老板的，即便是高級打工，也僅有極少的股權(quán)激勵，這種模式證明也是可以持久成功的。

　　二、公司不上市

　　事實上，世界上絕大多數(shù)非常成功的大型公司都是上市公司，上市有一些缺陷，也有很多的優(yōu)點，上市等于埋下失敗的種子之說純屬無稽之談。科技類上市公司通常會發(fā)一點單邊的齊全作為激勵手段，股票漲價了員工賺錢，股票下跌，員工不用掏腰包補錢，這種制度設計避免了公司暫時業(yè)績不振導致的雪崩效應，是一種比大面積持股自負盈虧更保險的制度安排。

　　三、公司敢于、舍得在研發(fā)上大手筆投入

　　首先，錢是賺來的。用投入解釋產(chǎn)出相當于雞和蛋的問題，永遠說不清楚。要說投入，華為每年把賺到錢分掉的非常多，現(xiàn)金積累并不是充分，抵御風險能力差。而上市公司則分紅很少，賺的錢多用于投入和擴大再生產(chǎn)。所以，這種說法沒有道理。

　　四、戰(zhàn)略遠見

　　盡管它的銷售額達到3900億元之巨，但華為并沒有開創(chuàng)過一個產(chǎn)業(yè)。華為從事的都是原本就有的產(chǎn)業(yè)，把競爭者打敗，贏得更多的份額，更多的利潤。換句話說，華為的優(yōu)勢是競爭能力而非戰(zhàn)略遠見。

　　還有各種各樣的說法，如人才優(yōu)質(zhì)說，發(fā)錢多之說，這里就不一一駁斥了。

　　我認為，華為成功最重要的原因是它合理的分配了權(quán)力(不是權(quán)利)。

　　有一句俗語叫一放就亂，一統(tǒng)就死。改革開放之前，生產(chǎn)隊要種什么作物是要按計劃來的。《平凡的世界》里面，縣委書記田福軍問孫少安該咋整，孫少安說，就是讓農(nóng)民想種啥就種啥。我們在農(nóng)村種地這么多年，就懂這點東西，上面還不讓我們說了算。這是真事，我家是東北的一個丘陵鄉(xiāng)村，改革開放之前，國家為了解決吃飯問題，讓種玉米，因為玉米高產(chǎn)?？墒?，那里的土地太貧瘠，當時也沒錢用很多化肥，在不適合種玉米的土地上種玉米，非但不能高產(chǎn)，而且還低產(chǎn)。

　　土地承包責任制就是解決了誰干活誰得利，農(nóng)民想種啥就種啥的問題，吃飯問題很快就解決了。按理論分析，包產(chǎn)到戶不利于水利灌溉，也不利于機械化，是反生產(chǎn)力的，但它真的成功了。因為包產(chǎn)到戶解決了原來統(tǒng)的太死的問題。

　　權(quán)力太分散，問題也很多。在印度、東亞很多國家，修一條路，搞一個基礎設施，非常難。你同意他不同意。據(jù)說港珠澳大橋因為一個老太太反對就推遲了三年。有些公司權(quán)力相當分散，公司不容易形成同意的意志，統(tǒng)一的行動，勁不往一處使，缺乏競爭力。

　　我覺得說中國經(jīng)濟崛起有什么秘訣，最關(guān)鍵是實現(xiàn)了權(quán)力的合理分配，當統(tǒng)則統(tǒng)，當分則分。華為在這方面解決的非常好，

　　公司比社會經(jīng)濟要簡單得多，聚焦得多。但并不意味著一切均可以計劃。亨利·福特首先是一個牛逼的機械師，然后是一個公司獨裁者。福特幾萬人的工廠制生產(chǎn)一種T型車，福特基本上一人說了算。后來福特遇上了汽車多樣化時代，競爭力就迅速喪失了。一般而言，生產(chǎn)過程容易固化、容易量化，對創(chuàng)新需求少的行當適合獨裁。對創(chuàng)新要求越多，權(quán)力分散更有利。早年福特汽車一統(tǒng)天下，后來斯隆用事業(yè)部制打敗了福特，非常典型的證明了權(quán)力分配在不同階段的法則。

　　權(quán)力是個綱，綱舉目張。歷史上，王朝的優(yōu)劣興衰主要是由權(quán)力分配模式?jīng)Q定的，權(quán)力分配地好，即能保證國家作為一個整體的競爭力，又能讓個體較為充分的發(fā)揮他們的積極性和才干。顧此失彼的分配模式會失去平衡，到達一定程度導致王朝的覆滅。

　　失敗或者競爭力不行的公司通常都是權(quán)力分配不好，而不是利益分配不好，權(quán)力與利益相比，更難分配，而且更容易出現(xiàn)齟齬，創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)裂隙往往不是利益分配問題，而是大家對問題的看法越來越不一致。

　　那么華為是如何分配權(quán)力的?

　　一、看得準，當機立斷;看不準，虛心觀察

　　華為公司合理分配權(quán)力的基礎我覺得就是“實事求是”，看得準的事當機立斷，不猶豫、能堅持，看不準的事靜靜的觀察其演化，不妄言、不跟風。

　　例如，電信設備行業(yè)早就被主流人士，權(quán)威機構(gòu)看成是夕陽產(chǎn)業(yè)，因為通信能力已經(jīng)足夠。華為則有需求就做，緊跟市場，引導市場。傳輸速度到2.5G時，朗訊判斷已經(jīng)足夠了，放棄了，結(jié)果北電搞了10G，北電認為足夠了，也放棄了。現(xiàn)在都已經(jīng)到100G了。將來會不會需要更快的傳輸?華為不下斷言，跟著市場走。看不準就是看不準，不裝。業(yè)界那么多新技術(shù)、新概念、新名詞，其中很多都是虛妄的，華為并不熱衷于去追逐這些概念，但允許小規(guī)模的嘗試。部門就算不遵從上級指示，自作主張開發(fā)成功產(chǎn)品，公司也認。

　　看得準的式，會重兵壓上。2011年，小米開創(chuàng)了通過網(wǎng)絡銷售手機模式，兩年后，疙瘩公司跟進。當時聯(lián)想搞了許多大咖，發(fā)表熱情洋溢的演說，而實際上什么都沒做，兩年后他的互聯(lián)網(wǎng)銷售手機也沒有做起來。華為奮力開拓這種模式，現(xiàn)在已經(jīng)有相當大的競爭力。

　　鄧小平講要摸著石頭過河，對于把握不準的事從不輕易下斷言，都采取先實驗，認真觀察，執(zhí)行過程中不斷修正的方法。一旦某種實驗或者模式被證明是成功的，全力以赴，大面積推廣。

　　二、懂得讓渡權(quán)力的強人

　　即使是制度完善的上市公司，其權(quán)力分配模式仍然具有極大的自由度。董事會、監(jiān)事會、職業(yè)經(jīng)理模式并不能真正解決因時、因需而變的最優(yōu)權(quán)力分配問題。

　　創(chuàng)始公司通常都要有強有力的領(lǐng)導人方能沖殺出一篇天地。如果公司最高領(lǐng)導者比較弱勢，很難恰當?shù)姆峙錂?quán)力。而威望頗高強有力的領(lǐng)導者什么都說了算，事必躬親，當公司長大到一定程度，就會遇到瓶頸，成為一個終身的中型公司。中國的游戲公司大多數(shù)都有一位強力領(lǐng)導人，但沒有權(quán)力讓渡，長到一定的規(guī)模，就會遭遇管理瓶頸，生產(chǎn)力無法充分解放，然后遇到成長天花板。

　　李光耀、鄧小平、蔣經(jīng)國功勛卓越，完全可以具有絕對權(quán)威，但他們都懂得權(quán)力讓渡，從而釋放出更多的生產(chǎn)力，調(diào)動更多人的智慧，完成一項更偉大的事業(yè)。

　　三、對常見沖突，制定簡單規(guī)則

　　公司的經(jīng)營中會有一些常見的權(quán)力沖突，如研發(fā)產(chǎn)品部門和市場部門，一線作戰(zhàn)部隊和機關(guān)支持、指揮部門之間總是有權(quán)力沖突的問題?？蛻魰岢鰺o窮無盡甚至稀奇古怪的需求，研發(fā)人員很自然的喜歡自己定義產(chǎn)品，按著既定的節(jié)奏開發(fā)。

　　怎么解決這種沖突?

　　研發(fā)要聽市場的，只有拿下項目、取得真實的業(yè)績大家才有獎勵。不斷的強調(diào)要讓聽得見炮火的人決策，最高決策者也只有親臨一線，詳實了解真實情況才能做出決策。細究這些法則，未必是最佳模式，但它對常見沖突建立了秩序，有效地減少了內(nèi)耗，讓執(zhí)行效率非常高。

　　自古以來，人類就在探討和實踐權(quán)力分配的問題，國家權(quán)力層面演化歷史比較長。而工業(yè)革命之后的公司演化歷史只有百年，雖然公司聚焦于小范圍的經(jīng)濟，因為行業(yè)多種多樣，技術(shù)不斷演進，也沒有演化出很成熟的權(quán)力分配模式，某些公司恰好找到一種好的權(quán)力分配模式，適應它的行業(yè)，適應它的時代，就成為勝者。