IVD四巨頭：雅培、羅氏、丹納赫和西門子相追逐

　　雅培：精明商人

　　很多人說雅培不重視營(yíng)業(yè)規(guī)模，更注重維持好的利潤(rùn)。是的，誰讓雅培是個(gè)典型的美國(guó)精明商人呢?在雅培的歷史發(fā)展過程中，“成為行業(yè)第一”根本就不是他的目標(biāo)，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)才是不二之選。雅培的愿景中，“提高毛利率”和“利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)”被列為最重要的5件事項(xiàng)之一，由此可見一斑。

　　有位雅培的老員工告訴我，在上世紀(jì)80年代艾滋病肆虐的時(shí)候，雅培較早開展艾滋疫苗及艾滋檢測(cè)的研究，這可能是雅培制藥和雅培診斷能同時(shí)并存的真實(shí)原因了。據(jù)說當(dāng)時(shí)為了拿到艾滋病人的血樣做分析和檢測(cè)，時(shí)任CEO不惜親乘私人飛機(jī)到醫(yī)院去搶，時(shí)間就是金錢，效率就是利潤(rùn)啊!

　　為了更好的盈利，雅培曾經(jīng)向GE出售診斷業(yè)務(wù)而未遂;為了更好地逐利，雅培把藥物研究公司Abbvie獨(dú)立上市;為了更好地賺錢，他收購(gòu)了美艾利爾成為POCT霸主。雅培哪天會(huì)把診斷業(yè)務(wù)賣掉嗎?不排除這種可能性哦，讓我們拭目以待。

　　丹納赫：鐵血宰相

　　丹納赫是公認(rèn)的并購(gòu)整合之王。自己從來沒有做過任何產(chǎn)品，幾乎所有業(yè)務(wù)都通過并購(gòu)獲得。印象中丹納赫一直是儀器儀表界的霸主，卻早在2004年通過并購(gòu)丹麥雷度血?dú)鈽I(yè)務(wù)進(jìn)入體外診斷行業(yè)。直到2011年花巨資68億美金收購(gòu)當(dāng)時(shí)年銷售額約37億美金的貝克曼庫爾特才被業(yè)內(nèi)人士所熟悉。68億美金的價(jià)格并不高，充分顯示了丹納赫超高的收購(gòu)談判水平。2012年，醫(yī)療船長(zhǎng)有幸代表老東家參與針對(duì)IrisInternational的競(jìng)購(gòu)，一家做尿液分析的公司，競(jìng)購(gòu)方就是丹納赫。我們?cè)谕缎械膸椭麻_始接觸這個(gè)案子，卻在還沒有怎么深入調(diào)查分析就傳出被丹納赫拿下的消息，代價(jià)是3.4億美金，45%的溢價(jià)。其對(duì)標(biāo)的的敏銳性就像餓狼一樣，一旦對(duì)味，則手到擒來!

　　然而，比收購(gòu)更厲害的還是他的整合。在品牌運(yùn)作上，他對(duì)被收購(gòu)的公司比較溫和，維持品牌的獨(dú)立性，這點(diǎn)和其余三巨頭不一樣。但在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上的整合和管控方面，絕對(duì)是超一流的。據(jù)說當(dāng)時(shí)拿下貝克曼后，貝克曼的高管層被一鍋端，基本棄用，而輕松派出自己的高管團(tuán)隊(duì)全面接管運(yùn)營(yíng)。隨后立即啟用他們的精益管理“DBS(丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng))流程”，重新改造以往的業(yè)務(wù)流程，精兵簡(jiǎn)政，節(jié)省大筆費(fèi)用，大幅提升利潤(rùn)水平。貝克曼被拿下后，原來和老東家的合作項(xiàng)目也隨之被終止。對(duì)方派來高管與我們談判，和以往接觸的貝克曼國(guó)企作風(fēng)的高管完全不一樣，雷厲風(fēng)行，公事公辦，不講情面。

　　醫(yī)療船長(zhǎng)認(rèn)為，丹納赫的個(gè)性就像一位鐵血宰相，用鐵腕手段推動(dòng)著業(yè)務(wù)滾滾向前，未來必將是診斷領(lǐng)域可以和羅氏對(duì)抗的巨型企業(yè)。而且，他們?cè)谠\斷的雄心遠(yuǎn)不止于此。最近他們宣布公司將進(jìn)行重組，把不重要的和增長(zhǎng)乏力的業(yè)務(wù)如儀器測(cè)量等，獨(dú)立成為Fortive公司。核心資產(chǎn)如生命科學(xué)和診斷，將會(huì)連同2015年花費(fèi)138億美金收購(gòu)的Pall，一家做醫(yī)療設(shè)備的公司，繼續(xù)在丹納赫的旗下發(fā)展。此舉意在告訴我們，他們將更加重視醫(yī)療板塊，尤其是有耗材的業(yè)務(wù)如IVD。

　　西門子：壯士暮年

　　2006-2007體外診斷領(lǐng)域的明星非西門子莫屬，一度讓業(yè)界震驚，驚呼行業(yè)巨變。西門子第一步收購(gòu)了DPC，緊接著收購(gòu)了拜耳診斷。在整合的過程中，拜耳比DPC團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，負(fù)責(zé)人也來自拜耳，所以拜耳的人得到重用。戲劇性的是，不久又收購(gòu)了德靈診斷(Dabe Behring)，負(fù)責(zé)人變成德靈的人，自此拜耳的人被排擠，德靈的人上位。猶記得代表老東家在海外招聘做檢驗(yàn)的老外，很多拜耳的人前來投誠(chéng)。我問他們，你們西方人也搞“一朝天子一朝臣”嗎?他們說，那是肯定的，自己的人好用嘛。

　　收購(gòu)以后的整合沒有產(chǎn)生設(shè)想中的效果，實(shí)際結(jié)果是1+1+1<3了。西門子把三家公司統(tǒng)一在西門子品牌下，在重新注冊(cè)方面耗時(shí)耗力，延誤了很多新產(chǎn)品的上市。在渠道整合方面，強(qiáng)力選擇一個(gè)渠道的做法也傷害了不少忠誠(chéng)的老代理商，讓不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從中獲益，收獲了大量?jī)?yōu)質(zhì)代理商。

　　西門子集團(tuán)還是太大了，典型的歐洲公司，顯得有些步履蹣跚了。2015年把醫(yī)療聽力及IT業(yè)務(wù)賣掉，更傳出西門子醫(yī)療業(yè)務(wù)獨(dú)立，不免讓人擔(dān)心他的醫(yī)療業(yè)務(wù)的未來。畢竟，對(duì)西門子來講，醫(yī)療板塊只占不到20%(約17%)的比例，而體外診斷則更小(5.3%)，并不是不可缺少的業(yè)務(wù)。

　　四巨頭哪個(gè)共同點(diǎn)最值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)?

　　醫(yī)療船長(zhǎng)和Manfred認(rèn)為，四巨頭各自有獨(dú)門絕技，他們的成功也有很多共同特征，比如開放的對(duì)外合作，即使對(duì)方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要有互補(bǔ)性和商業(yè)價(jià)值，就會(huì)毫不猶豫努力促成合作，這點(diǎn)非常值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

　　羅氏和日立聯(lián)盟

　　比如羅氏診斷和日立在生化、免疫儀器的合作就是膾炙人口的經(jīng)典中的經(jīng)典。據(jù)說這個(gè)合作始于1978年，雙方奠定了共同開發(fā)診斷儀器和試劑系統(tǒng)，比如羅氏Modular檢驗(yàn)流水線、業(yè)界最先進(jìn)的電化學(xué)發(fā)光技術(shù)Elecsys等。據(jù)稱他們的合作結(jié)晶已經(jīng)在世界范圍內(nèi)裝機(jī)超過55,000臺(tái)。在最近的2014年，他們又重新簽署10年期的延長(zhǎng)合作合同。他們的合作因?yàn)樘?jīng)典，在業(yè)界影響非常深遠(yuǎn)。以至于在2003-2004年間，當(dāng)醫(yī)療船長(zhǎng)還在老東家負(fù)責(zé)國(guó)際體外診斷業(yè)務(wù)的時(shí)候，有個(gè)德國(guó)做試劑的小公司(年銷售額在2500萬歐元左右，120人的規(guī)模)找上門來，給我們深入講述羅氏和日立的合作故事，并希望我們雙方也能按此合作模式進(jìn)行戰(zhàn)略合作。很可惜，最終沒有談成。原因有很多：這家德國(guó)公司的實(shí)力肯定不能和羅氏比，而中國(guó)企業(yè)的野心也不是日本公司能夠匹及的。更重要的是，中國(guó)企業(yè)習(xí)慣于簽訂短期如一年期的合作合同，對(duì)于簽署長(zhǎng)期合作協(xié)議沒有信心。