30年中命運數(shù)度交叉的華為與聯(lián)想

　　即使是干計算機，他們也會選擇最容易形成品牌護(hù)城河的終端領(lǐng)域來發(fā)展。正是在這種風(fēng)險偏好之下，聯(lián)想很快就放棄了在技術(shù)方面的投入，研發(fā)占營收中的比例降低到2%，而重心全面投向了PC渠道與品牌的打造。

　　如果說，電腦行業(yè)作為一個面向消費者的行業(yè)，只要擁有品牌和渠道就可能獲得成功，而通信設(shè)備作為一個面向企業(yè)端的行業(yè)，品牌的意義則要小得多。

　　企業(yè)在招標(biāo)時，往往會考慮很多因素，品牌通常是最不重要的一個。這決定了華為，沒有退路，必須在技術(shù)上有所作為。任正非也并不是一個循規(guī)蹈矩的人，他崇尚冒險，數(shù)次背水一戰(zhàn)，將企業(yè)置于極為艱難的困境中，也難怪，華為的寒冬論總是不絕于耳。

　　但任正非并不是一個盲目的人，作為一名軍人，他對毛的戰(zhàn)略熟捻于心。

　　首先，華為非常專注，講究集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。在1993年的C&C08交換機研發(fā)中，華為處于風(fēng)雨飄搖的動 蕩之中，每天都有大量的人員離職，但華為不為所動，將所有的資源都傾注其中，整整花了一年半時間打磨。就像聯(lián)想的那個交換機，雖然你的資源背景更強大，但 落到交換機這個產(chǎn)品上，肯定不如華為投入的心血多。

　　其次，華為避開高端市場，開展“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品定價比進(jìn)口同類要低一半以上，這樣在農(nóng)村市場就有了廣闊的生存土壤，再加上營銷和售后服務(wù)的完善，就完全站穩(wěn)了腳跟。

　　第三，任正非的技術(shù)水平或許并不高，但他相信專業(yè)。早在依靠通信設(shè)備獲得第一桶金之后，華為就開始了引入IBM的管理體系。并且不是生搬硬套的，而是在不斷的磨合中，反復(fù)嘗試和修改。關(guān)于研發(fā)投入方面，華為也參照跨國科技企業(yè)的比例，將研發(fā)與營收的占比定為15%左右，這 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時的本土企業(yè)水平。

　　科技行業(yè)雖然是一個高風(fēng)險的行業(yè)，但也往往是一個贏家通吃的行業(yè)，誰的產(chǎn)品技術(shù)最優(yōu)秀，誰就將獲得所有的蛋糕。也因此，這給了那些對技術(shù)有信仰的冒險家不斷成功的捷徑。

　　最開始的時候，華為只是一個毫無技術(shù)基礎(chǔ)的渠道代理商，但是90年代初行業(yè)格局的大洗牌讓他看到了機會，一頭扎了進(jìn)來。 不過即使是C&C08交換機獲得了成功，華為也只是當(dāng)年的“巨大中華”中排名最末的小弟。但華為始終堅持著這種技術(shù)的高投入，在模擬、數(shù)字、 3G、4G的一輪一輪洗牌中，慢慢站到了最中央。

　　這讓任正非更加確信，只要專注于技術(shù)，沒有做不到的事情。于是當(dāng)他們進(jìn)入手機行業(yè)的時候，也是唯一一個愿意，并且敢于投入重金去做芯片的本土企業(yè)。這種路徑依賴越來越強化，以至于成了華為的信念。

　　毫無疑問，任正非是一個非凡的企業(yè)統(tǒng)帥。

　　他的冷靜、堅韌、格局與眼光都是不世出的，這使得他能夠帶領(lǐng)華為在科技行業(yè)不斷進(jìn)取。但是未來呢，如果任正非退休了，華為還能繼續(xù)取得這樣的成就么?我們并不知道，但在高科技行業(yè)，這樣的風(fēng)險是永遠(yuǎn)都存在的。

　　如果從投資風(fēng)格的角度而言，華為其實算是趨勢投資者，雖然目前為止的每一步都走的非常精準(zhǔn)，導(dǎo)致了遙遙領(lǐng)先同行的收益率，但是風(fēng)險，同樣不得不提防。這正是任正非說的迷茫的意思所在。

　　相對來說，聯(lián)想目前的業(yè)績要平庸的多。

　　收購摩托羅拉的整合失敗，讓聯(lián)想付出了巨大的代價，但這個鍋，首先應(yīng)該背在楊元慶的身上，如果柳傳志還在位，勝敗猶未可 知。當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，開始也是虧損不止，如果不是柳傳志重新出山，只怕不會有后來的大團(tuán)圓結(jié)局。楊元慶的管理能力，離柳傳志還是有一段距 離。

　　但是，作為一個類似于傳統(tǒng)消費品的品牌，聯(lián)想顯然不會死。他只要能夠找到一個有成長價值的新市場，很快就能夠再次煥發(fā)生機。