任正非：IPD的本質是從機會到商業(yè)變現(xiàn)

　　今天和大家分享的，是華為總裁辦在今年8月發(fā)出的一封電子郵件。

　　在這封郵件里，華為的創(chuàng)始人任正非先生借用一個項目的頒獎和總結大會，講述了華為在戰(zhàn)略、管理、人才以及價值觀方面的諸多思考，寓意深刻而又充滿情感。希望本文能夠在奔波或悠閑的長假時光中，有機會為你帶來一些思考。

　　本文內容源于任正非先生在華為公司IPD建設藍血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話

　　今天非常高興與大家歡聚一堂，我很感動。歷經八年，研發(fā)IPD(集成產品開發(fā))團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的 IPD 開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內部，沒有與相關流程關聯(lián)，這0.4分代表 IPD 與相關流程關聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅實的基石。

　　回看華為公司二十八年發(fā)展的歷史，可以歸結成一句話——“苦難與輝煌”。想想公司剛成立時，就幾個有文化的“農民”，雖然也穿著西裝，但是農民意識，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美國，就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國，我們想到改革公司。我很幼稚，曾買到一本書，以為我們跟著這本書就能變革成功。IBM 說“可不是這么簡單”，派來了龐大的改革顧問小組進入我們公司，手把手教，歷時二十年才走到今天。這么有經驗的顧問指引，尚且如此困難，所以當初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。

　　IBM 與我們談“你們是否有革自己命的決心?美國也沒有幾家公司推行成功。”因為按流程節(jié)點來賦權，最高領導人沒有權力了，權力下放到比科長還低職級的人手里。你們看我現(xiàn)在沒權，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個表現(xiàn)。

　　下一輪改革，還要革掉輪值 CEO 的一部分權力，一層層放權。這樣整個流程系統(tǒng)是一個柔軟的結構，不再僵化，才能適應未來高速社會的發(fā)展。因為我們在全世界每年將有一萬個合同，現(xiàn)在指揮這些“戰(zhàn)爭”的人是二等兵，所以我們一定要增強一線作戰(zhàn)部隊能力。當然，不要認為市場才是一線，研發(fā)項目也是一線作戰(zhàn)部隊。IPD 改革的最大特點，就是為了把權力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣程度，應該感謝各級領導自我革命的結果。每個領導殺掉自己的權力，就是“革命”。

　　以前我們做 IPD 其實很盲目，即使今天獲得“藍血十杰”的人，也不得不說，當時也沒有這么深刻的認識。所以我們要感謝顧問，感謝作出歷史貢獻的功臣。除了獲獎人員，還有很多沒有獲獎、默默無聞作出貢獻的人，也要考慮他們的貢獻，貢獻有大、有小，希望他們也能分享公司未來的成果。

　　客戶購買的不是產品

　　研究是將金錢變成知識的過程，開發(fā)則是將知識轉換成金錢的過程(美籍華人科學家李凱語)。成功的標志是優(yōu)質的客戶體驗，以及產品的競爭力。因此，技術只是手段，對準客戶需求，緊緊追隨支持體驗與服務，實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

　　1.緊緊注意消費行為的改變，抓住時代的步伐。要基于客戶的視角出發(fā)思考。

　　時代在變，行業(yè)的邊界變得模糊;跨行業(yè)競爭導致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加;競爭對手在變，華為的對手從電信廠商擴大到 IT 廠商，甚至更多。要有新的對標，產品開發(fā)模式要更加敏捷以適應上述變化，主動地調整，要有所為，有所不為。什么都是第一，又不是菲爾普斯，全球才一個呀!

　　希望 P&S 體系好好對標，每個產品線不能擁兵自重，也不能各自為陣。產品線不能以技術為中心，都要以客戶為中心，為客戶服務，賺客戶的錢。產品線總裁不是研發(fā)總裁，應該負責從研發(fā)、生產、交付、服務、到生命后周期管理……而且產品線總裁的辦公地點不一定在研發(fā)，他的作戰(zhàn)位置應該在前線，到“戰(zhàn)爭”最艱難的地方去。

　　2.客戶購買的不是產品，而是產品的使用。

　　不管什么樣的需求，我們都應有一個清晰簡潔的客戶界面?？蛻粜枰氖求w驗，而不是設備的指標，產品線以技術分類的煙囪型發(fā)展模式要思考。

　　有些部門為了客戶滿足所有需求，最后做不好大平臺。我們要學會適當拒絕，因為我們不是萬能的?？蛻粲行枨?，我們都必須有邊界的滿足，只能有限度地滿足，要有戰(zhàn)略集中度。對于限度以外的需求，我們應該開放產品的能力，讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。

　　3.我們已占有1/3左右的全球網絡，我們的設備自己與自己連接，如何高效低時延連接是我們面對的挑戰(zhàn)。

　　面對未來，為什么不能減少轉發(fā)，存儲的過程，從而降低網絡成本，降低時延。

　　4.加強各產品線之間的溝通，構建各層各級的有效連接，使解決方案實用化。

　　建議產品線總裁和運營商BG總裁、企業(yè)業(yè)務BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公，經常在一起喝杯咖啡、吃吃飯，加強相互交流。丁耘說“要從雞蛋里飛出孔雀”，只有在最困難的地方才能飛出孔雀，如果總是孵出小雞，如何體現(xiàn)競爭力，防止內部創(chuàng)業(yè)沖動?我們要真真實實改革，使大家真正理解客戶需求。

　　從機會梳理到流程化管理

　　深刻理解 IPD 的核心理念，從機會梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理。敢于挑戰(zhàn)難的項目，實現(xiàn)大成功。

　　1.我們是構建一個大的系統(tǒng)、大的平臺。

　　必須要有一些規(guī)劃，不然就不能建立一個萬里長城。歷史的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時都會部分改建的。若底層基礎的磚頭隨時代進步是不可改的，不能優(yōu)化，那么我們就是一個僵化的公司。

　　IPD 就像修萬里長城一樣，非常重要，不要因為互聯(lián)網公司總是攻擊我們，就對 IPD 失去信心。如果大家有興趣，可以自己租一架飛機，沿著萬里長城飛一萬里看看，懸崖陡峭的高壁上都修了長城，中國偉大不可想象。即使現(xiàn)在走向熱兵器時代，大量游客來游覽，不少人仍靠著萬里長城致富。所以，我們的IPD怎么會沒有用呢?IPD、IFS(集成財務系統(tǒng))、ISC(集成供應鏈)、LTC(銷售交付端到端管理)……所有流程構建了我們做到行業(yè)領導者的地位，全世界沒有第二家公司能做到十七萬人一條心、一股勁、一個平臺。我們把“萬里長城”的基礎建扎實，面對未來海量的浪潮，會比互聯(lián)網公司有更堅實的基礎。當然這么優(yōu)質的平臺，一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

　　但是互聯(lián)網公司響應客戶需求的速度比我們快很多，我們對一個需求的滿足，最短時間三、五年，最長時間七、八年。其實客戶并不需要做到萬無一失，我們有堅實的一面，也有靈活的一面，要學習互聯(lián)網公司輕和靈活的一面，讓 IPD 也能敏捷起來。今天的保守，希望明天能更多開放。

　　2.開發(fā)是一個特殊的確定性項目，應有計劃、有預算、有核算，不僅投入財務可視，過程及核算也應財務可視，要加強研發(fā)財經隊伍的建設。

　　為實現(xiàn)有效管理而逐步努力。所謂特殊性確定，就是失敗了可再申請預算。

　　現(xiàn)在我們的產品線存在煙囪型發(fā)展，正在擁兵自重。我們的開發(fā)結構是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用等來建設。我們一定要尋找最有難度的產品進行開發(fā)，簡單的產品不要去開發(fā)，因為這樣將導致公司聚焦的核心能力發(fā)散。大流量、低時延，這兩個機會點，已經足夠我們生存，為什么還不放過那些小產品?如果華為四分五裂了，如何給在座發(fā)高工資呢?只有商業(yè)成功，才是成功。

　　3.我們瞄準的是大帶寬、高實時流量的價值目標。

　　流量增大的速度越來越快，我們不僅要有穩(wěn)定的長城基石，更適應大信息流量的波濤澎湃，時代挑戰(zhàn)著我們、考驗著我們。我們是否成為合格的時代弄潮兒，困難重重，也人生難得一次搏。

　　我們要有快速響應的能力，也要有堅實的基礎。丁耘告訴我，未來要實現(xiàn)大帶寬、大流量，傳統(tǒng) IPD 依然是堅實的基礎，適合傳統(tǒng)硬件和嵌入式軟件(如基站、光網絡);IPD 進一步發(fā)展就是敏捷，適合IT類軟件(如BES商業(yè)使能系統(tǒng));未來，IPD 更要聯(lián)合客戶敏捷，對接客戶業(yè)務流，商業(yè)級敏捷，適合云服務類軟件(如公有云)。

　　4.我們將擔負起現(xiàn)在擔負網絡存量一萬億美元的維護服務，未來五年還會增加。其復雜性、及時性不可想象。

　　人工智能來幫助我們維護這些網絡，有利于及時、有效的為客戶提供服務質量，增強競爭力。因此，在新品的設計中，都要有利于自動檢測、自動排除故障的能力。

　　我們如何變革，使我們自己更加適應這個時代，存活下來?在未來變革過程中，產品開發(fā)不能站在自己的角度，一定要站在客戶的視角，構筑自動檢測、自動排除故障等能力構建，就能把質量提升上去，把成本降下來。如果我們優(yōu)先利用人工智能對我們自己網絡服務，而不是對外服務，可能這方面也能做到世界第一。

　　讓所有優(yōu)秀人才都來跳舞

　　加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與選拔，讓青春早些放射光芒。

　　1.加快人才的循環(huán)成長，更多的人走上戰(zhàn)場，先學會戰(zhàn)爭，再學會研發(fā)。

　　讓優(yōu)秀人才早一些感知市場、服務、生產、交付、財務……讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何，讓優(yōu)秀人才最佳時間、最佳角色，產生最佳貢獻。人的生命很短，信息社會變化太快，早一些發(fā)揮人才優(yōu)勢，就可以多作一些貢獻。

　　我支持在人才循環(huán)過程中選拔出優(yōu)秀人才來。主航道要加強戰(zhàn)略循環(huán)，讓優(yōu)秀人才一定要走上戰(zhàn)場，否則研發(fā)就會封閉起來做指標，無法正確理解客戶需求。研發(fā)優(yōu)秀人才進入戰(zhàn)略預備隊輪訓后分流，一部分回來去做將軍，一部分走向產品行銷做將軍，一部分走向服務做將軍……，以此改變整個公司的人才結構。煙囪型的成長是有天花板的，達到一定程度，就上升不動了。

　　2.增強一些綜合性人才的成長。

　　我曾讓 GTS(全球技術服務部)多招一些測繪的學生，現(xiàn)在他們利用衛(wèi)星來進行網絡的規(guī)劃和調整，給“三朵云”提供了極大的支持。研發(fā)也可以去招一些“牙科醫(yī)生”，怎么不可以呢?現(xiàn)在醫(yī)學院學生的電腦技術也很好，怎么不可以來編程?

　　3.容得下特優(yōu)秀的人才。

　　我們要讓優(yōu)秀人才活下來，優(yōu)秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應聘嗎?誰知道，聾子也能成為音樂家呢?華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。所以心聲社區(qū)允許員工批評公司，這些帖子我都會看，看看他們批評的是哪一點，找些領導來看看這點是否真正有問題。如果真有問題，我們做出改進。你們看到，現(xiàn)在總裁辦郵件發(fā)文經常附上心聲社區(qū)跟帖，這些跟帖就是“一代將星在閃耀”。

　　美國的95%大學學習是為就業(yè)而服務，這些學生的最大特點是遵紀守法、好好賺錢;只有5%的優(yōu)秀人才作為領袖培養(yǎng)。選拔這些人才的面試，有兩個問題必須要問，第一個問題：你是否關心過貧困兒童?第二個問題：你是否關心過孤寡老人，有去慰問過嗎?作為領袖，是渴望自己成功，還是會關懷社會。十項考核，如果這兩項不合格，就只有80%，不可能進入名校。所以美國名校出來的學生思想發(fā)散，形成了美國燦爛輝煌的文化，燦爛輝煌，就是雜亂無章。但是，美國靠軍隊奠定起社會主航道的基石，美軍嚴格要求高中前十名才能進入軍事院校，訓練非常嚴格，而且軍校畢業(yè)必須要上戰(zhàn)場。學會戰(zhàn)爭后，再來學會管國家、管理企業(yè)。

　　華為公司 IPD，就是奠定了一個基石，讓所有優(yōu)秀人才來跳舞，想怎么跳舞都可以。為什么特優(yōu)秀人才在華為無法生存下來?我們要研究這個問題。“萬里長城”大平臺上，我們要允許一些靈活開放的體系。各級領導要心胸寬廣，允許一些特優(yōu)秀人才能在華為生存。

　　華為將來可能會是偉大的公司，偉大是靠你們。你們一定要努力改變自己，努力使自己適應社會需要，也找到適合自己發(fā)展的目標。你們不知道人生未來的發(fā)展方向，不要強求自己一定要走某條路，可以去參加公司人才循環(huán)，也許換一條路，就會找到適合自己的方向。