臺灣半導體教父56歲才創(chuàng)業(yè) 如今利潤是華為1.6倍

　　‘ 伯樂賞識，讓他在41歲登上了事業(yè)新高峰 ’

　　1961年春天：張忠謀再次贏得好機運。“總經理召見我，夸了我一番，說我有足夠潛力角逐未來全公司研發(fā)副總裁之職。”走出總經理辦公室后，他還得到一個公司從來沒有給過別人的機會，支全薪去讀博士，公司負擔一切學雜費。

　　1964年初：取得斯坦福大學博士學位并回到德儀的張忠謀，被提升為鍺晶體管研發(fā)經理，統(tǒng)領將近 3000 人的隊伍，斗志昂揚地朝著心中的殿堂狂奔。

　　33歲的他：收入已達到美國的中上階級，擁有哈佛、麻省、斯坦福三大世界著名學府的學習經歷。

　　41歲那年：張忠謀登上了新高峰，成為德儀統(tǒng)領3萬多員工和全球半導體業(yè)務的副總裁，也是這個世界 500 強企業(yè)的第三號人物，以及美國大公司職位最高的華人。

　　‘ 張忠謀：一旦決定干一件事，就非得干成世界第一名! ’

　　張忠謀升為副總裁之后，世界半導體產業(yè)迎來了中國人 Morris Chang(張忠謀英文名)參戰(zhàn)、發(fā)起戰(zhàn)爭，并不斷贏得戰(zhàn)爭的新時代。

　　當時，被諾伊斯和摩爾飛速壯大的英特爾，已是德儀半導體業(yè)務最強勁的對手。

　　內存是英特爾當時最強的業(yè)務，并且已經做到世界最大，甚至英特爾已成為內存的象征，許多公司都在其攻勢下落荒而逃。張忠謀卻決定，就從英特爾的內存開打。

　　他不但決定大干內存業(yè)務，而且決心奪下英特爾在內存領域的世界第一，打掉它的這個象征。這個目標嚇到了德儀的寶寶們，但張忠謀態(tài)度堅決地推進。他的看法是：混科技產業(yè)的大企業(yè)，一旦決定去干一件事，就非得干成世界第一不可。只有這樣才有可能掌握主動權并獲得理想的利潤，否則，就是賠錢去陪第一名耍。

德儀工作的張忠謀　　

當時，整個市場以及英特爾的主力產品都是 1K，為了奪第一，張忠謀開足馬力，痛下血本，直接從 4K 產品開打。這個大膽決策遭到很強烈的反對，但他以更強的力量勇往直前。

　　結果，4K新品出來不久，就把英特爾打成了手下敗將，也打出一個張忠謀地位。

　　此后，英特爾在內存市場的輝煌便一去不復返，直到徹底退出，轉型成為 CPU 巨頭。從這個意義上說，張忠謀也算是英特爾的恩人，為逼迫英特爾轉型立了功。

　　站在最高處的張忠謀，為了保住德儀的絕對優(yōu)勢，不但在技術上持續(xù)領先，而且還率先革命掉高科技不能討價還價的老規(guī)矩，主動發(fā)起了一輪又一輪的價格戰(zhàn)，打得產業(yè)同行們一聽德儀又出招了就一腦子們的汗，甚至丟盔棄甲，主動落敗。

　　靠著技術、價格上一輪又一輪的進攻，在執(zhí)掌德儀半導體業(yè)務的將近 10 年里，世界半導體市場上，只要是張忠謀主打的戰(zhàn)爭，除了他自己，似乎沒有人可以凱旋，包括英特爾、摩托羅拉也不例外。德儀在半導體領域的“世界第一”，也始終被他緊緊握在手里。

　　‘ 帶領公司成為全球第一后，卻因不服公司戰(zhàn)略毅然辭職 ’

　　1978 年，有著輝煌戰(zhàn)績的張忠謀，被加大力度向消費性電子產品轉型的德儀安排了新工作：出任德儀消費電子集團總經理。德儀原本希望他在半導體之外再造一個消費電子王國，但這卻是一個錯誤的決定，而且是，對張忠謀，對公司而言，都是個錯誤。

　　1983 年，張忠謀因不看好公司的戰(zhàn)略轉型，在悶悶不樂中離開了德儀。離職的消息一傳出，很多很多的新工作便找了上門。再三考慮后，他選擇了前往紐約，出任通用器材的總裁。

　　但當時，他已是 52 歲的人，重復職業(yè)經理人的道路對他而言，顯然也只是可接受，不愉悅，更不刺激。在他心中，他還需要一個其他意義上的嶄新開始。

　　‘ 56歲重新出發(fā)，創(chuàng)業(yè)之初就很狂 ’

　　一個 56 歲的老人，接下來還能干啥?

　　張忠謀給出的答案是，重新出發(fā)，干出一番全新的事業(yè)，而且設定出偉大目標：“當我辦一個半導體公司，當然要它長期繁榮。那只有一條路——世界級。”

　　如今的全球最大半導體制造代工公司——臺積電因此誕生。

　　在這之前，作為德州儀器三號人物的張忠謀已把持半導體世界第一將近 10 年，54 歲到臺灣后，他還當了工研院院長，引領臺灣科創(chuàng)整體前進。

　　這個基礎讓他有了在半導體業(yè)繼續(xù)追求世界級的視野、底氣和能力。然而，不是有句話叫“離開平臺你以為你是誰嗎”?沒了世界級的大平臺，從零開始再干一個世界級，而且是在最燒腦也最燒錢的半導體行業(yè)，張忠謀的難不次于上青天。

　　但張忠謀還是很快干成了——成功來自他在半導體業(yè)征戰(zhàn)多年之后的觀察力、思考力，最重要的是：改變現(xiàn)狀、預測未來的判斷力、想象力。

　　‘ 他一個人定義了一個產業(yè) ’

　　當時，全世界看得見的半導體公司，走的都是芯片設計與制造一腳踢的路子，也就是從上到下垂直整合，什么都干。德州儀器、英特爾都是典型。

　　他這個人是可以定義一個產業(yè)的，是全世界一流的、最尖端的一個人物。為什么 AMD 可以跟 Intel 競爭?AMD 比 Intel 錢少很多，但是 AMD 可以和 Intel 競爭，重要的就是有張忠謀這樣的人。因為 AMD 只要設計出好的產品就行，它與Intel比設計，張忠謀的臺積電和 Intel 比制造。Intel 自己又要設計又要制造，設計和制造的人都要養(yǎng)起來，然后又要自己去投資生產，因為那個設備從留

　　出經費、發(fā)出經費、賒出經費一直上去?，F(xiàn)在AMD設計，臺積電為它制造，用制造和Intel拼。到最后，因為Intel的制造比臺積電貴兩倍，品質比別人差，所以Intel的制造就變成了Intel的包袱了。Intel的品牌是資產，設計是資產，但是Intel的制造是它的包袱;那AMD的設計也很好，臺積電的制造很便宜，所以就可以咬住Intel，打出自己的品牌，整個策略就是這樣形成的。

　　張忠謀的臺積電價錢比Intel便宜這么多，公司的毛利還能達到50%。他定義了一個產業(yè)，救了整個臺灣島。臺灣現(xiàn)在最受世界注目的不是PC這個行業(yè)，而是IC這個行業(yè)。

　　‘ 80歲老人的鐵腕管理：推出夜鶯計劃，效率驚人 ’

　　最近這兩年，臺積電還搞出一個“夜鶯計劃”，在之前三班倒、連軸轉、24 小時生產不間斷的基礎上，推行三班倒、連軸轉、24 小時不間斷的研發(fā)。

　　這讓一些員工甚至旁觀者都受不了，但已經 80 多歲的張忠謀并沒有絲毫手軟的意思。而且，他不但要求三班倒，還要求班班都要做出最高效率。

　　他說，工作產出來自“投入”乘以“效率”，效率才是關鍵。“別人工作 50 小時，你比他多做 20% 變成 60 小時，但他的效率比你高 30%，成果還是比你好。”這樣既勤奮又有效率干下來的結果就是，臺積電將獨享 iPhone7、甚至iPhone8 的訂單盛宴。

　　‘ 一封信讓張忠謀大怒，10分鐘換掉CEO ’

　　2005 年，74歲的張忠謀開始了交班：辭去臺積電總執(zhí)行長職務，并任命跟隨自己多年的得力干將蔡力行接任，但這次交班最終讓他失望并以失敗告終。

　　2008 年金融海嘯期間，蔡力行不但未能領導臺積電應對好形勢，甚至還一度滑向深淵。2009年第一季，臺積電的營業(yè)收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以內。更慘的是，整整一季，臺積電的產能利用只有4%。

　　張忠謀受不了這個，于是動議董事會，罷免了蔡力行，將權柄重新收回自己的手中。

　　而據臺灣媒體報道，真正讓他下決心的，并不是業(yè)績不好，他收到的一封信：

　　臺積電長期推行一項人力優(yōu)化計劃，每年針對績效考核最后 4% 的員工特別管理。這原本是為了提高人力素質，但蔡力行上任后搞成了變相裁員，將最后 5% 員工辭退。

　　后來，張忠謀收到一封信，心中一位員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。一番調查后，張忠謀了解到這位已服務臺積電10多年的員工一直表現(xiàn)優(yōu)異，還曾進入前10%的獎勵計劃。這次是因為這位員工妻子懷孕，需要處理很多家務，但部門為了必須完成“淘汰”5%的任務，所以把他加入了淘汰的名單。

　　人才和團隊一直是張忠謀最關心的事，交班之后他也曾專門叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經過他的同意。但現(xiàn)在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。

　　誠信，是張忠謀在臺積電強調的第一倫理。于是，毫無商量余地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在了解到真相后的 10 分鐘內，就做出了決定。

　　‘ 張忠謀：居安思危不適用于科技行業(yè)，必須時時刻刻思危 ’

　　張忠謀是如何制定策略，又如何看待策略的?還有，他對世人如何獲得成功，又有什么經驗或建議可以分享?甚至，工作之外，他是怎樣的人?

　　張忠謀認為，企業(yè)的策略分兩大部分。首先是大策略，這大概接近大陸常談的定戰(zhàn)略;接下來是小策略，這大概相當于大陸常講的套路或打法。張先生說，大策略要看趨勢，到大“紅海”之外尋找大“藍海”;小策略則要看客戶和對手，要從競爭中找準客戶需求和對手軟肋對癥下藥。

　　張忠謀認為，大策略要靠領導人的洞見，洞見則來自于不斷地想未來、規(guī)劃未來。他說，“居安思危”不適用于科技業(yè)，因為科技業(yè)永遠沒有“安”這回事，必須時時刻刻都思危。臺積電的思危，思的就是未來會怎樣，我要怎樣贏?

　　但和很多一談未來就要做百年老店的企業(yè)家不同，張忠謀對未來的定義并不那么遙遠。他說：“在科技界，你不能不為將來想，但也不能為太遠的未來打算。如果為太遠的將來著想，往往是徒勞無功，白花很多錢、很多精力。”他的結論是：“所謂前瞻性，臺積電頂多做到未來五年。”

　　張忠謀的小策略是從客戶和對手中找關鍵痛點然后精確打擊。臺積電初創(chuàng)時的競爭者，是東芝、日立等日本企業(yè)。其產品及合格率和臺積電不相上下，但有大弱點：以代工為副業(yè)，還要求客戶技術授權，在市場上跟客戶競爭。張忠謀據此定出兩個小策略：對外，不和客戶競爭;對內要有彈性，盡量配合客戶需求，并且把這兩個都針對不同客戶做到極致，進而快速建立了相對于競爭者的優(yōu)勢。

　　張忠謀與任正非有不少相似：強勢、鐵腕、壯志雄心又腳踏實地，而且也都比較我行我素，不喜歡混圈子逗悶子，也不兄道弟、拉幫結派、走后門搞政商關系，更不投機倒把或鉆法律的空子。和任正非一樣，他也有點知音難覓。

　　他說：“我知道很多人不喜歡我，但我并不準備改變”。