居安思危 華為是否會(huì)盛極而衰？

　　死亡是一個(gè)永恒的話題，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)亦如此。每一家企業(yè)都想永續(xù)經(jīng)營(yíng)，然而，在快速的時(shí)代變革與洶涌的商業(yè)洪流中，那些貌似“戰(zhàn)無(wú)不勝”的企業(yè)，包括諾基亞、HTC、索尼、摩托羅拉、黑莓等多家科技行業(yè)巨頭，幾乎是在頃刻間從輝煌走向沒落。

　　作為中國(guó)最受尊重的公司之一，華為同時(shí)在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、企業(yè)市場(chǎng)和個(gè)人市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、智能終端和解決方案各方面開展軟硬結(jié)合運(yùn)營(yíng)，并在這幾個(gè)方面都躋身世界領(lǐng)先行列。

　　當(dāng)輿論將稱贊的目光投向“世界第二”、“世界第一”的華為時(shí)，創(chuàng)始人任正非卻一直低調(diào)而謹(jǐn)慎，時(shí)刻帶著危機(jī)感，他曾說(shuō)：“有人問(wèn)我，我們到底到什么時(shí)候才能松口氣?我說(shuō)只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。

　　盛世華為

　　當(dāng)我們談?wù)撊A為的危機(jī)時(shí)，回顧華為多年來(lái)所走過(guò)的路，首先要思考，華為為什么能成功?

　　華為于1988年成立，24000元起家，七八個(gè)人，可以說(shuō)是一無(wú)所有白手起家。

　　如今，在傳統(tǒng)的通信設(shè)備領(lǐng)域，華為已經(jīng)超越愛立信成為世界第一，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還在增加。在個(gè)人智能終端領(lǐng)域，華為手機(jī)不僅在數(shù)量上緊追蘋果和三星，在定位上也向高端靠攏，價(jià)位逐漸和三星拉齊，甚至直追蘋果，令人欣慰的是這種價(jià)格定位獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可和消費(fèi)者的接受。在企業(yè)市場(chǎng)上，云服務(wù)、企業(yè)信息化的解決方案都進(jìn)入了行業(yè)領(lǐng)先位置，成為了異軍突起的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　再來(lái)看看華為年度業(yè)績(jī)，1999年破百億，2008年破千億，成為大象級(jí)企業(yè)，到2016年完成了千億級(jí)增長(zhǎng)，一副“高歌猛進(jìn)”的姿勢(shì)。很多人都在探討華為成功的秘密，到底是什么牽引了華為的進(jìn)步?

　　2008年，中國(guó)人民大學(xué)教授、華為高級(jí)管理顧問(wèn)吳春波寫過(guò)一篇文章《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》，其中詳細(xì)羅列了華為之所以成功的原因。

　　第一，華為找到了中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)之路，包括商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)流程、內(nèi)在機(jī)制和管理體系，在中國(guó)建立起可復(fù)制、可延展、可持續(xù)、可衡量、可視的管理平臺(tái)體系。

　　第二，華為成功探索出IT企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀體系、戰(zhàn)略管理體系、研發(fā)管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管控體系、供應(yīng)鏈體系。

　　第三，華為走出了一條國(guó)際化的道路，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“忽視”華為到“平視”華為、到不得不“重視”華為。2016年，華為在日本韓國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)超過(guò)100%，真正的全球化拓展，研發(fā)驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力，值得只看中營(yíng)銷的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為的人力資源管理體系卻做到了對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行高效和有效的管理。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源更是這樣。

　　對(duì)華為來(lái)說(shuō)，人力資源管理絕對(duì)是戰(zhàn)略性的。怎么解決隊(duì)伍新陳代謝的問(wèn)題?比如華為研發(fā)的主管要轉(zhuǎn)到市場(chǎng)體系、交付體系、服務(wù)體系去，從一個(gè)技術(shù)專家成長(zhǎng)起來(lái)以后，進(jìn)入到市場(chǎng)，如果在市場(chǎng)上能鍛煉出來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)的將才。

　　而華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來(lái)巨大“知識(shí)資本”的驅(qū)動(dòng)力量。任先生認(rèn)為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。

　　第五，華為在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)上開啟了先河。1996年，任正非請(qǐng)“人大六君子”起草《華為基本法》，1998年出臺(tái)的《華為基本法》是中國(guó)企業(yè)在改革開放初期的第一部企業(yè)管理憲章。

　　華為的“狼性”文化深入人心，在華為人看來(lái)，企業(yè)作為功利組織，基于企業(yè)內(nèi)部的效益和功利，必須賺錢，企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該以事為本，也必須以事為本，而很多談?wù)摗耙匀藶楸尽钡墓緦?shí)際上是縱容管理上的懶惰。

　　第六，華為成功探索出有中國(guó)特色的與國(guó)際接軌的一套體系，并創(chuàng)造性地解決了國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理模式如何在中國(guó)成功落地的課題，實(shí)現(xiàn)國(guó)外先進(jìn)管理體系的中國(guó)化。

　　而頭頂著“技術(shù)華為”的稱號(hào)，華為在研發(fā)上的投入一直為人稱道。2014年華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)400億，2015年華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)計(jì)500億，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)臺(tái)灣的臺(tái)積電、鴻海、聯(lián)發(fā)科、聯(lián)電、緯創(chuàng)的總和。2015年，華為甚至進(jìn)入了世界各國(guó)非軍工企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)前10強(qiáng)。華為注重研發(fā)的最直接結(jié)果，是它已經(jīng)擁有了3萬(wàn)項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專利。

　　所以，當(dāng)過(guò)去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機(jī)時(shí)，它卻在過(guò)去10年間年年高速成長(zhǎng)。

　　華為的危機(jī)要來(lái)臨了嗎?

　　任正非習(xí)慣給內(nèi)部潑冷水，類似《華為的冬天》這樣的例子已經(jīng)舉不勝舉。外界看來(lái)，這不僅僅是謙虛，任正非的迷茫不是假的。

　　電信行業(yè)正被沖擊，技術(shù)華為將會(huì)依托消費(fèi)者業(yè)務(wù)?不是平臺(tái)、沒有系統(tǒng)、生態(tài)化維艱，如果只是一家產(chǎn)品、設(shè)備、解決方案提供商，華為的未來(lái)是什么?有不計(jì)其數(shù)的專利，但是缺少有生態(tài)統(tǒng)治力、創(chuàng)新引領(lǐng)力的前沿科技，華為的未來(lái)之戰(zhàn)如何進(jìn)行?

　　打開華為的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，華為的利潤(rùn)來(lái)源是這樣的：75%-80%來(lái)自于運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，20%-30%來(lái)自于消費(fèi)者業(yè)務(wù)，而企業(yè)業(yè)務(wù)從2015年剛剛開始盈利。

　　利潤(rùn)來(lái)源占比最大的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，未來(lái)卻并不樂(lè)觀。

　　過(guò)去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過(guò)構(gòu)建更好的用戶體驗(yàn)和快速迭代式的創(chuàng)新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時(shí)也對(duì)電信業(yè)造成了沖擊。

　　經(jīng)歷了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)階段，目前全球運(yùn)營(yíng)商正在整合，歐洲大部分運(yùn)營(yíng)商都在合并，英國(guó)正準(zhǔn)備由五家合并為三家，西班牙、德國(guó)和法國(guó)也是一樣，這對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是一個(gè)不利的因素。為了應(yīng)對(duì)OTT的競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營(yíng)商的投資方向也在轉(zhuǎn)變，從原來(lái)的基礎(chǔ)設(shè)施到越來(lái)越多投入到IT領(lǐng)域。

　　從國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商發(fā)布的2015年度財(cái)報(bào)來(lái)看，電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)收不斷下滑，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的不景氣迫使大量傳統(tǒng)CT企業(yè)加速轉(zhuǎn)型步伐，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，由CT向ICT轉(zhuǎn)型成為很多電信設(shè)備商的選擇。這也是華為從2011年轉(zhuǎn)型ICT的現(xiàn)實(shí)背景。

　　而華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，其主要硬件智能手機(jī)也已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸期，全球智能手機(jī)已經(jīng)不可能再像過(guò)去幾年那樣高速增長(zhǎng)了。

　　在智能手機(jī)普及之后，可穿戴設(shè)備曾一度被視為下一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，在手機(jī)領(lǐng)域獲得巨大成功的華為，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。

　　這并非是華為初涉可穿戴領(lǐng)域，早在2014年，華為就推出了具備藍(lán)牙耳機(jī)和運(yùn)動(dòng)、睡眠監(jiān)測(cè)等簡(jiǎn)單功能的TalkBand B1。再加上榮耀手環(huán)、手表等系列產(chǎn)品，目前華為商場(chǎng)仍在保持售賣的可穿戴智能硬件產(chǎn)品可達(dá)9件。

　　不過(guò)，2016年，可穿戴智能硬件行業(yè)寒冬驟至。以Apple Watch為代表的智能手表遭遇滑鐵盧，F(xiàn)itbit等智能手環(huán)也受到市場(chǎng)冷眼。在這兩個(gè)領(lǐng)域都有涉獵的華為，面臨著可智能穿戴產(chǎn)品出貨量下滑的危機(jī)。

　　機(jī)遇和挑戰(zhàn)

　　華為接下來(lái)幾年將面臨哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)?

　　按照華為的分析，未來(lái)與運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)將在物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及大視頻等領(lǐng)域，這些對(duì)未來(lái)的洞察也得到運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可，許多運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)在聯(lián)手華為實(shí)踐。

　　但是，華為光靠已經(jīng)平穩(wěn)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)還不夠。所以，華為計(jì)劃在擁有巨大市場(chǎng)空間的企業(yè)業(yè)務(wù)及消費(fèi)品者業(yè)務(wù)上構(gòu)建增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　華為于2011年正式設(shè)立企業(yè)BG，其ICT轉(zhuǎn)型之路并不容易，也是在不斷摸索中校準(zhǔn)方向。直到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)首度實(shí)現(xiàn)盈利。

　　華為輪值 CEO 徐直軍在2017年新年獻(xiàn)詞中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)：“華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型、幫助運(yùn)營(yíng)商增加收入、幫助運(yùn)營(yíng)商發(fā)展得更好，這是我們?cè)谛聲r(shí)期必然的戰(zhàn)略選擇;

　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始加速，IT 從支撐系統(tǒng)成為企業(yè)的核心生產(chǎn)系統(tǒng)。華為要把握行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)重構(gòu)生態(tài)的機(jī)會(huì)?！?/p>

　　在華為旗下的三大業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)中，其中消費(fèi)者業(yè)務(wù)板塊是華為較為重視的一塊業(yè)務(wù)，也是華為業(yè)務(wù)收入中增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)板塊。

　　而面對(duì)終端消費(fèi)者，在中國(guó)市場(chǎng)，華為最終以榮耀為主打超越了小米，成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的老大。2015年，華為手機(jī)銷量達(dá)到1.08億部。2016年，這一數(shù)字再次增長(zhǎng)30%，達(dá)到1.4億部，手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)收也迎來(lái)了40%的增長(zhǎng)，達(dá)到了265億美元。放眼全球市場(chǎng)，華為似乎已經(jīng)將蘋果視為了自己的下一個(gè)趕超目標(biāo)。

　　但華為要追趕三星、蘋果，在品牌和渠道上還有很大的差距。要縮小這一差距，華為就需要在其他更大的市場(chǎng)復(fù)制自己在芬蘭的成功，這并不容易。美國(guó)市場(chǎng)對(duì)華為來(lái)說(shuō)仍舊是個(gè)難啃的骨頭。

　　在如今的美國(guó)市場(chǎng)，華為還處于非常邊緣的地位。目前，華為在美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的占有率僅為0.4%。即便在如今美國(guó)消費(fèi)者可以輕松在諸如百思買、沃爾瑪這些網(wǎng)站購(gòu)買到華為機(jī)型的情況下，該公司去年第三季度也只在美國(guó)賣出了15.3萬(wàn)部設(shè)備，而同期蘋果在美銷量則達(dá)到了1200萬(wàn)部。

　　相比運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)是最有可能撬開美國(guó)市場(chǎng)的，“因?yàn)橥ㄐ旁O(shè)備和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是賣給大公司，考慮到網(wǎng)絡(luò)安全和國(guó)家政治，肯定會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)游說(shuō)政府。而手機(jī)卻是直接賣給消費(fèi)者的，這個(gè)阻力就會(huì)小很多?！?/p>

　　盡管在美國(guó)市場(chǎng)尚沒有找到突破口，但如今的華為似乎已經(jīng)注意到了一個(gè)新的技術(shù)趨勢(shì)，那就是5G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。目前的5G技術(shù)雖然還處于非常初級(jí)的階段，但其接入速度卻是現(xiàn)有4G網(wǎng)絡(luò)的60倍。更為重要的是，這一技術(shù)所支持的設(shè)備接入數(shù)量將達(dá)到4G的1000倍左右。因此，該技術(shù)更有希望將影響力釋放到汽車、家居和智能城市這些更為廣泛的領(lǐng)域。

　　結(jié)語(yǔ)

　　每一個(gè)時(shí)代都會(huì)成就一批企業(yè)。任正非將華為的下一個(gè)十年定義為“從CT到IT”，但巨頭們?cè)缫颜碱I(lǐng)各自山頭，關(guān)鍵領(lǐng)域基本格局已然奠定。

　　在內(nèi)部講話中，任正非說(shuō)過(guò)，未來(lái)二、三十年內(nèi)將變成智能社會(huì)，智能社會(huì)就是信息大爆炸的社會(huì)，華為不能像小公司只賭一個(gè)方向，而是要多路徑、多梯隊(duì)研究。而他也說(shuō)過(guò)，華為要堅(jiān)持聚焦在主航道，不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。這看起來(lái)似乎有點(diǎn)矛盾。

　　這種矛盾并不是華為獨(dú)有的，而是在這個(gè)瞬息萬(wàn)變、不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，許多企業(yè)共同需要面對(duì)的矛盾。但對(duì)華為意義則不同，處于浪潮之顛的華為，方向錯(cuò)誤將可能會(huì)滿盤皆輸，華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)?任正非最大的敵人可能是這個(gè)時(shí)代。