華為告別女皇 任正非背后的“虎媽”卸任了

　　在過去的20年里，孫亞芳一直是華為對(duì)外形象的代表，她的每一次亮相，都引來(lái)外媒的一陣圍觀。但據(jù)華為內(nèi)部人士說(shuō)，在公司，幾乎看不到孫亞芳的講話信息。

　　任正非背后的“虎媽”卸任了。

　　3月23日，華為發(fā)布持股員工文件，集團(tuán)完成了董事會(huì)換屆選舉，經(jīng)持股員工代表會(huì)投票選舉，原華為監(jiān)事會(huì)主席梁華接替孫亞芳，出任華為新一屆董事長(zhǎng)，任正非之女、華為集團(tuán)的常務(wù)董事孟晚舟升任副董事長(zhǎng)，其余擔(dān)任副董事長(zhǎng)的還有郭平、徐直軍、胡厚崑。

　　孫亞芳的卸任令人感到意外，她于1999年出任華為董事長(zhǎng)，至今已經(jīng)在此崗位上連續(xù)工作了19年時(shí)間。此前曾多次有消息稱，孫亞芳將從華為離開。華為公告稱，公司對(duì)孫亞芳女士在擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間為公司做出的重大歷史貢獻(xiàn)表示衷心感謝。孫亞芳女士將繼續(xù)在華為治理體系的進(jìn)一步建設(shè)與完善中發(fā)揮重要的作用。

　　在過去的20年里，孫亞芳一直是華為對(duì)外形象的代表，她的每一次亮相，都引來(lái)外媒的一陣圍觀。

　　對(duì)于華為大多數(shù)員工而言，孫亞芳很低調(diào)。“經(jīng)常可以看到總裁任正非的講話，如視察各地辦事處時(shí)的講話，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)線的講話，但幾乎看不到孫亞芳的講話信息。”3月23日，一位華為內(nèi)部人士對(duì)AI財(cái)經(jīng)社說(shuō)。

　　但這并不影響孫亞芳的知名度，早在2010年，孫亞芳上榜《福布斯》的“最有權(quán)勢(shì)女性”年度榜單的時(shí)候，就引來(lái)外媒一陣圍觀，稱“市場(chǎng)殺手”的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國(guó)際化公司。當(dāng)時(shí)榜單第一名為美國(guó)“第一夫人”米歇爾·奧巴馬，孫亞芳是唯一中國(guó)女性。接下來(lái)，在福布斯2014、2015、2018年發(fā)布的“年度中國(guó)商界女性”排行榜上，孫亞芳都力壓董明珠排名榜首。

　　今年年滿63歲的孫亞芳，在神秘的華為帝國(guó)背后，默默聆聽著外界對(duì)她的各種猜想，淡然如菊。

　　神秘的華為一直秉承狼性文化。任正非的狼性管理讓華為屹立。孫亞芳則以知性秀麗的外表被評(píng)價(jià)為任正非背后的女人，為華為公司增加柔性和帝國(guó)色彩。

　　華為前副總裁李玉琢在《一路直行：我的企業(yè)理想》曾多次提及任正非“對(duì)公司高層干部，不給面子，不顧人格”的責(zé)罵，實(shí)為狼爸。

　　但孫亞芳也并不溫和。左非右芳，實(shí)為狼爸虎媽。

　　一位在華為工作6年的高層管理湯圣平曾在2003年撰書《走出華為》說(shuō)，“孫亞芳過于直率，控制欲強(qiáng)，親和力較差。 在華為，只有孫對(duì)直接下屬的訓(xùn)斥和任正非有得一比，甚至對(duì)于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴(yán)厲 。”同時(shí)提到，但凡說(shuō)華為“軍事化管理”“土狼 ”的文字都是沒有深入了解華為文化的。

　　虎媽并不是空穴來(lái)風(fēng)。書中提到，一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意基本就可以通過了。全公司只有任總和孫總以“總”為稱呼，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名。甚至，任正非也客氣地稱她為“孫總”。

　　書中還提到，孫亞芳在一次高層會(huì)議中，直接頂撞任正非，令任正非一度在眾人面前語(yǔ)塞。

　　而作為一個(gè)女人，在華為帝國(guó)里面，除了強(qiáng)勢(shì)更應(yīng)該有智慧、學(xué)識(shí)和遠(yuǎn)見。

　　孫亞芳1955年出生，1982年畢業(yè)于電子科技大學(xué)，先后在無(wú)線電廠和研究所工作。1989年進(jìn)入華為，先后擔(dān)任市場(chǎng)部工程師，市場(chǎng)部總裁，人力資源委員會(huì)主任等職位。

　　1992年，孫亞芳在全體高層面前彰顯她的睿智。當(dāng)時(shí)，華為現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，連續(xù)幾月未發(fā)工資，士氣低落。此時(shí)華為突然收到了一筆貨款。任正非和華為高層拿不準(zhǔn)如何運(yùn)用這筆資金。孫亞芳站了出來(lái)，給任正非做了決定——先給員工發(fā)工資。就在當(dāng)年，華為的銷售收入突破1億元，員工數(shù)過200人。

　　1995年，華為的銷售額達(dá)到15億人民幣，但主要來(lái)自農(nóng)村市場(chǎng)。

　　1996年，華為進(jìn)入城市市場(chǎng)。這是一個(gè)發(fā)展新階段，眾多干部的能力就暴露出局限性。

　　孫亞芳此時(shí)的一個(gè)舉動(dòng)，挽救新階段的華為，帶動(dòng)華為進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)，也建立了華為人力資源體系。

　　孫亞芳通過任正非的授意，帶著市場(chǎng)部所有高管集體辭職，然后接受組織專業(yè)測(cè)評(píng)，優(yōu)勝劣汰。該舉措造成華為人事大洗盤，一些副總裁甚至被派到基層。而就是這個(gè)措施，使得華為能夠及早優(yōu)化隊(duì)伍，提高總部的專業(yè)化管理能力。

　　從那一年開始，孫亞芳開始著力華為人力資源體系的建設(shè)，后建立、育、用、留的人力資源體系。體系完善之后，成為后來(lái)18萬(wàn)員工的孕育籃。

　　2000年，任正非回顧這一事件說(shuō)，“如果沒有大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無(wú)法生根。”

　　同樣在1996年，華為開始起草《華為基本法》，內(nèi)容延伸到人力資源、生產(chǎn)作業(yè)管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。

　　1997年，孫亞芳主持引進(jìn)IBM IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))和ISC(集成供應(yīng)鏈管理)啟動(dòng)了華為業(yè)務(wù)流程的大變革，讓華為的“成長(zhǎng)基因”從最前端的市場(chǎng)銷售向后端產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈成功延伸。華為累計(jì)投入1200億人民幣用于研發(fā);2012年研發(fā)投入299億人民幣，占其銷售收入的13%以上。

　　1998年，起草3年的《華為基本法》正式實(shí)施，當(dāng)時(shí)在中國(guó)尚為首例。華為成為第一個(gè)有自己“企業(yè)憲法”的公司。

　　同樣在當(dāng)年，孫亞芳為任正非戰(zhàn)略布局提出了3個(gè)觀點(diǎn)：一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造方式發(fā)生變化，主要由知識(shí)和管理創(chuàng)造的，所以要體制創(chuàng)新;二、要讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，要讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者;三、一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司核心價(jià)值觀，并且具有自我批判能力。這個(gè)觀點(diǎn)成為后來(lái)華為在培養(yǎng)管理者和員工的重要方針。

　　1999年，任正非力排眾議提拔孫亞芳為董事長(zhǎng)一職的時(shí)候，就稱，孫亞芳年輕有為，口才與風(fēng)度極佳，學(xué)歷和英語(yǔ)又好，適合對(duì)外協(xié)調(diào)，而自己適合戰(zhàn)略和安內(nèi)。

　　就這樣，彼時(shí)44歲的孫亞芳成為華為的掌門人。當(dāng)時(shí)華為還有眾多元老級(jí)人物，作為一個(gè)女性，并不能夠非常服眾。

　　1999年市場(chǎng)部會(huì)議則讓員工再次見識(shí)到孫亞芳的果敢與睿智。當(dāng)時(shí)召開常委會(huì)(實(shí)為公司副總裁級(jí)別)，會(huì)議常委一致同意再來(lái)一次類似1996年的中層干部競(jìng)聘活動(dòng)，來(lái)應(yīng)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀壓力不足的現(xiàn)狀。孫聽完后立即否決，稱時(shí)代不同，特殊時(shí)期特殊辦法，現(xiàn)在華為人力資源體系的建設(shè)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)比較完善，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評(píng)價(jià)體系而不是因?yàn)闆]有發(fā)起競(jìng)聘。事實(shí)證明確實(shí)如此。

　　“那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考。”湯圣平在書中對(duì)此事發(fā)表評(píng)價(jià)。

　　至此，華為開啟嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)價(jià)體系。“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，評(píng)價(jià)無(wú)處不在”，這是人力資源管理里最厲害的部分。小到衛(wèi)生間的細(xì)節(jié)和司機(jī)接人的準(zhǔn)時(shí)，都做了精密統(tǒng)計(jì)研究。

　　征戰(zhàn)海外

　　1999年，孫亞芳履新董事長(zhǎng)，開始帶領(lǐng)華為征戰(zhàn)海外。2000年-2005年，是華為駛向海外的光輝時(shí)期。

　　2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，當(dāng)年海外銷售突破1億美元。2001年，華為在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心，同時(shí)加入國(guó)際電信聯(lián)盟(ITU)。2002年，華為海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案;獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年，海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額;成為英國(guó)電信(簡(jiǎn)稱BT)首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。

　　在華為新聞中，經(jīng)?？吹綄O亞芳會(huì)見各國(guó)高管的新聞，包括新加坡總統(tǒng)、比利時(shí)國(guó)王、埃及總統(tǒng)等。

　　在征戰(zhàn)海外的同時(shí)，2004年，華為創(chuàng)建了史無(wú)前例的EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人半年。2012年，發(fā)展為輪值CEO制度。

　　“過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。”任正非說(shuō)。

　　也是這個(gè)制度，引來(lái)后來(lái)眾多關(guān)于“接班人”的風(fēng)波。

　　養(yǎng)兒子還是養(yǎng)女兒

　　企業(yè)流傳一種說(shuō)法，企業(yè)做大之后，要想好你是在養(yǎng)兒子還是養(yǎng)女兒。有不同的理解方式，養(yǎng)兒子偏向于“傳宗接代跟我姓，開枝散葉做大做強(qiáng)”，養(yǎng)女兒則偏向于“投資賺錢，沒有姓氏”。

　　自任正非女兒孟晚舟、任平相繼浮出公眾視野之后，就有言論稱，“華為總裁任正非逼走孫亞芳，10億高價(jià)分手費(fèi)，目的是為兒子任平順利接班鋪平道路”。后華為回應(yīng)純屬謠傳，但消息依然在傳播。

　　2011年，在華為已經(jīng)工作18年的孟晚舟，成為新一屆董事會(huì)成員，并出任公司常務(wù)董事、CFO。在此之前，孟晚舟已經(jīng)在負(fù)責(zé)建立全球統(tǒng)一的華為財(cái)務(wù)組織上耕耘8年。大學(xué)畢業(yè)之后，孟晚舟進(jìn)入華為的第一份職務(wù)是打雜。

　　孟晚舟 圖片來(lái)源于華為官網(wǎng)

　　2018年，“現(xiàn)年73歲的任正非將于2018年12月31日正式退休”不脛而走，關(guān)于接班人的一說(shuō)，再次引發(fā)議論紛紛。

　　從員工持股和任正非如今1.01%的股權(quán)占比兩方面來(lái)看，任正非似乎是在養(yǎng)女兒。

　　早在1990年，華為就提出內(nèi)部融資、員工持股的概念，但持股員工只有分紅權(quán)，沒有公司法上股東所享有的其他權(quán)利。員工退出公司之后，公司按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格回購(gòu)，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。

　　1997年，華為對(duì)股權(quán)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改制。改制前，注冊(cè)資本7005萬(wàn)元，其中688名員工持股65.15%。改制之后，注冊(cè)資本增至27606萬(wàn)元，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

　　2000年12月，華為公司董事會(huì)決定，將華為新技術(shù)公司工會(huì)持有的11.85%的股權(quán)并入到華為公司工會(huì)。華為公司將任正非所持的3500萬(wàn)元股份單獨(dú)剝離，并在工商局注冊(cè)登記，他單獨(dú)持有1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會(huì)持有，資產(chǎn)31.65億元，占比98.9%。

　　2001年底，華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。

　　2007年，華為營(yíng)業(yè)收入超160億美元。員工持股政策讓很多內(nèi)部員工“年紀(jì)輕輕就有很多錢”，反而喪失奮斗活力。

　　2008年，華為微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵(lì)華為公司的新員工。

　　根據(jù)華為財(cái)報(bào)，截至2016年12月31日，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)已有81144人，參與人均為公司員工，占到了全員人數(shù)18萬(wàn)人的45.08%。

　　員工持股被稱為華為融資和激勵(lì)手段，同時(shí)，也讓任正非有底氣說(shuō)出，華為不上市。但其實(shí)也因?yàn)槠鋸?fù)雜性，成為上市阻礙。

　　不論任正非是在養(yǎng)兒子還是養(yǎng)女兒，華為已經(jīng)到了三十而立的年紀(jì)。曾經(jīng)從“孫亞芳是任正非接班人”，到“孫亞芳被任正非接班人逼走”，再到“誰(shuí)是孫亞芳接班人”，華為的帝國(guó)大廈內(nèi)的神秘傳說(shuō)還在不斷演繹。

　　如今，新的猜想可能是，“后孫亞芳時(shí)代”，誰(shuí)來(lái)代表華為。