趙偉國：紫光要成國際化的芯片產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

　　主持人：就是你們比較野蠻的意思。

　　趙偉國：就是比較抗虐待。紫光集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略是源于我們自身的戰(zhàn)略，紫光集團(tuán)的目標(biāo)是成為國際化的芯片產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是靠強(qiáng)大的科研成果，但是顯然科研成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，所以國際化成為必然的選擇。

　　在選擇方向和行業(yè)業(yè)務(wù)的時候，為什么選擇芯片?大家知道芯片無處不在，芯片是整個現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)業(yè)和物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，也是中國最薄弱的產(chǎn)業(yè)。我們做完以后也發(fā)現(xiàn)是政府最重視的產(chǎn)業(yè)。所以我們把芯片作為主要的方向。結(jié)合清華大學(xué)的人才技術(shù)和歷史的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，把芯片作為主要的方向。在2013年、2014年完成了兩次并購，在納斯達(dá)克上市的瑞科，是中國目前最大的芯片企業(yè)，在移動領(lǐng)域，我們現(xiàn)在算是世界第三。在移動領(lǐng)域今年提供5億顆的芯片。產(chǎn)值還是蠻低的，份額也是接近三分之一的，像三星，包括除了蘋果以外，你能想到的品牌手機(jī)都是我們的客戶，只不過是用了哪些部分而已。

　　對并購的心得，我覺得有三點。第一個就是一定要和企業(yè)自身的核心戰(zhàn)略結(jié)合起來，千萬不要為了并購而并購，為了面子而并購，或者是為了短期的利益而并購，一定要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。

　　第二個，因為我們是在中國本土成長起來的企業(yè)，一定要考慮企業(yè)自身的要素資源和中國的要素資源有機(jī)結(jié)合。

　　第三個，被并購企業(yè)的團(tuán)隊合作非常重要。在沒有并購之前，其實最好能夠達(dá)成共識，包括在文化、在管理，包括在利益上能達(dá)成一致。

　　我們的企業(yè)，思路上可以大膽，但是操作上保守，行動上要否決。我曾經(jīng)開玩笑說我做投資或者是并購有三個原則。第一個像女人逛街一樣不厭其煩的看東西，第二是看古董商人一樣做決策，第三個是一旦出手要猛虎撲食。

　　主持人：我覺得這一點挺有意思，第一是像女人逛街一樣看東西，第二是像古董商人一樣做決策。

　　趙偉國：其實大部分是陷阱。

　　主持人：第三是一旦出手要猛虎撲食。中國一年光是進(jìn)口芯片就要超過2千億美金，超過對石油的進(jìn)口，中國最大宗的進(jìn)口不是石油，也不是銅礦，而是芯片，所以紫光的這樣一個國際拓展的戰(zhàn)略當(dāng)中通過對展訊和瑞迪科的收購，已經(jīng)上市了，他并購了。好像因特爾占了20%的股份。

　　趙偉國：現(xiàn)在我們是朋友了，我現(xiàn)在想起來，關(guān)于臺灣的說法一國兩制各自表述，對我們來講，因為因特爾只占20%的股份，也是非常重要的股東，除了紫光之外最大的股東。我們叫紫光展，從他自身發(fā)展的最大化和符合中國的安全可控的角度來講去做事情，究竟是基于阿姆(音)還是X86，不是最重要的。價格是對我們價值和中國市場的認(rèn)可。謝謝。

　　主持人：我們看到中國企業(yè)海外投資和拓展從原材料到高新科技的領(lǐng)域，也從硬件進(jìn)入到服務(wù)業(yè)，進(jìn)入到文化產(chǎn)業(yè)，一進(jìn)入到文化就變得有點敏感，因為這是人們的價值觀，人們的情感，包括人們對外來東西的接受程度都有很大的考驗。當(dāng)年的日本企業(yè)到美國買洛克菲勒中心買美國大的制片廠都引起了民族自尊心的討論，萬達(dá)也是勇敢的邁出了第一步，2012收購了AMC，接下來請葉寧給我們說一說進(jìn)入到文化要注意什么?

　　葉寧：謝謝楊瀾，我覺得大家給她掌聲，因為她馬不停蹄主持了兩個多小時。謝謝你的問題。剛才我們聽到元慶說的時候，心路歷程的確和他一樣，當(dāng)時我們做的時候挑戰(zhàn)性更大，因為不是傳統(tǒng)的制造行業(yè)，完全是一個服務(wù)文化的行業(yè)。雖然萬達(dá)在電影行業(yè)排全球第十還是第幾，而AMC是全球第二。實際上全球的份額和后六位的份額差異非常大。大家都持懷疑的態(tài)度，一個是中國的消費文化來到消費文化的中心，蛇吞大象，能吞了?

　　主持人：你先回應(yīng)一下當(dāng)初做這個行業(yè)是做“一夜情”還是?

　　葉寧：要過日子，而且是要過幸福的日子。現(xiàn)在的確中國企業(yè)走出去是一個千載難逢的好機(jī)會，中國的市場有無限可能，這種時候必然要走國際化的路子。但是期間一定要考慮兩個事情。一個是V，一個是T。第一個V是你的戰(zhàn)略一定要非常清晰，要根據(jù)你的企業(yè)所屬的行業(yè)，根據(jù)企業(yè)本身要去考慮你為什么這么做，不是為了做而做，如果為了“一夜情”，往往不能做成。當(dāng)時萬達(dá)做的時候，有非常清晰的戰(zhàn)略思維，就我是懂這個行業(yè)，因為我本身做這個行業(yè)在中國做得最好，我很清楚我做什么，而且放在德國市場來說，我很清楚我需要什么。所以我們一直在尋找這樣的機(jī)會，正好他日子不好過，這個機(jī)會就固化了。這個過程中我們很清楚我們需要什么，但是我們也清楚我們存在什么樣的挑戰(zhàn)，無外乎是文化。

　　財務(wù)的數(shù)字都好考慮，外國人總得算清楚，最難洞察的是管理和文化的背景。我們當(dāng)時談的很快，我花了一年多的時間，每個管理層的SVP，CU反復(fù)在談，是不是能達(dá)到我們的要求。這個過程我們采用了很多的手段，包括第三方的很多手段來反復(fù)論證，一但發(fā)現(xiàn)在一條道上，我們就發(fā)現(xiàn)是很好的機(jī)會。一旦決定下來，我們就很快作出了反應(yīng)。所以管理層很Happy，你會覺得老外，而且我們的管理層不是全在，沒有，管理層全保留，主要的管理層全都簽訂了協(xié)議，所以這個完成以后，我們馬上就按我們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)改造。所以去年很快就上市，從最開始的18塊，到去年的25塊。對萬達(dá)絕對的控股是穩(wěn)定的。

　　在現(xiàn)在的營收方面，AMC在北美非常好，我們?nèi)粘贤ㄒ卜浅?qiáng)，沒有任何問題。但是想不到，萬達(dá)中方派出來的管理人員就一個人。

　　主持人：就是充分的尊重當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊，他們也沒有拿一筆錢就走人吧。

　　葉寧：沒有。

　　第二個是(英文) 也很重要，對北美，你發(fā)現(xiàn)他的管理層和服務(wù)聯(lián)系之時間比較長，他對這個企業(yè)很有感情。所以我覺得這次的確是萬達(dá)在合適的時間，合適的地點按我們的意志做的很合適的事情。謝謝。

　　主持人：謝謝。剛才是比較精華的介紹了海外拓展的一些經(jīng)驗，如果是從教訓(xùn)的角度能不能每個人也分享一下，閻蘭比如說你看到海外的投資和并購，除了王巍說的那種有的是為了并購而并購，“一夜情”一樣不會產(chǎn)生更好的結(jié)果，還有什么像中國企業(yè)會出現(xiàn)什么樣的困難和誤判，要特別注意一些什么?

　　閻蘭：海外并購的確也是需要…今天我們聽到在座的幾位講的這些成功的案例，不是說77原則嘛，70%是在失敗。

　　但是我想起來，過去一些年我們講到的一些典型的失敗案例，可能對當(dāng)?shù)氐姆?，?dāng)?shù)氐那闆r不了解，比如買了一個礦，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐恼煌饽阈捱\輸?shù)穆?，很基本的一些問題。還有是買了一個很好的很便宜的破產(chǎn)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)《勞動法》讓你付出更多的錢來賠償要解雇的工人等等。你的賬就鉆過來。這些案例也有，就是不了解當(dāng)?shù)氐那闆r。

　　還有一些是在前期沒有賣出去，經(jīng)歷了幾次，最近我說中國政府是大力支持中國企業(yè)向海外投資。前幾年審批非常繁瑣，所以有一些大型項目，我們參加招投標(biāo)。投標(biāo)，中國的企業(yè)首先賣方就看，中國的企業(yè)就是來報名，來湊熱鬧的，因為投標(biāo)有很清晰的時間。另外我們趕上時間了，我們甚至是一個最高的價格，第一名，也經(jīng)常被一些條款說，我們最后的報價還得經(jīng)過中國政府的批準(zhǔn)，這些中國企業(yè)參加海外并購這種嚴(yán)格招標(biāo)當(dāng)中的不確定性使得我們常常失敗。這是前幾年經(jīng)常發(fā)生的事情。

　　這幾年，一個是中國政府的支持，一個是中國企業(yè)在學(xué)習(xí)的路徑上也進(jìn)步非?？?，有一些像萬達(dá)，一些國企也是在國外經(jīng)歷了很多的海外并購，讓海外的投行家和賣方耳目一新，最近我們做了一個包括國家電網(wǎng)買意大利的電網(wǎng)資產(chǎn)，在很短的時間內(nèi)，談判都搞定了，而且項目都已經(jīng)落實。

　　從并購角度來看，一開始從準(zhǔn)備來看要有充分的準(zhǔn)備。這幾位也分享了，我們是不是跟我們的主業(yè)有協(xié)同效應(yīng)，有增值效應(yīng)，而不是這個項目賺錢就買了，跟我們的主業(yè)沒有任何關(guān)聯(lián)。這是企業(yè)要拿定的。之后當(dāng)然是并購的程序，并購的資金，并購所在國的法律要充分的了解才能賣出第一步。

　　第二步非常大的挑戰(zhàn)就是并購企業(yè)之后，并購?fù)瓿芍蟮钠髽I(yè)的文化整合，戰(zhàn)略整合，人員整合，IT整合和文化整合這是決定并購是否成功的關(guān)鍵所在。

　　主持人：王巍是不是也能貢獻(xiàn)一點，因為你在并購工會看到各種各樣的案例，有失敗的案例當(dāng)中有什么共同的特點?

　　王?。何矣X得談法律，談會計，談市場貢獻(xiàn)，國內(nèi)是一回事，嚴(yán)格說不是全球并購的失敗，中國商人到湖南去，到遼寧去，照樣失敗。問題是兩個。一個是機(jī)制。比如說紫光，包括萬達(dá)，包括聯(lián)想，包括這些比較成功的企業(yè)市場化，本身是企業(yè)家收購，所有的語言和動作都是按市場化在進(jìn)行，就是成功。

　　失敗的太多了，比如說中鋼，國有企業(yè)在國外被套牢了，幾百億，上千億，還有隱性的，自己回來夸夸其談但是被套牢了。機(jī)制能不能成功取決于誰在驅(qū)動并購。這是第一。

　　第二是監(jiān)管。由于中國的監(jiān)管是不允許失敗的，如果失敗，你基本就是拿著的錢就完蛋了。所以紫光老總談的猛虎撲食，中國絕大部分的是耗資撲食，他失敗就進(jìn)監(jiān)獄了。最簡單互聯(lián)網(wǎng)的失敗，今天在全球，中國是全球大國，在全球并購成功，在中國就要成功，你否則沒法成功。包括阿里巴巴、百度，大股東，中國人都進(jìn)不去，因為我們的監(jiān)管不相信新生事物，我們把機(jī)會讓給別人。包括傳媒，幾乎所有的壟斷行業(yè)當(dāng)中我們不放開給自己人，都放開給了外國人。中國最大的失敗是喪失了一帶中國企業(yè)家的機(jī)會，這是最大的失敗。

　　主持人：說得好。其實這也是我們整體的這種思路的改變，我想問葉寧一個問題，過去人說中國的電影要跟好萊塢抗衡，現(xiàn)在國產(chǎn)電影和好萊塢電影基本上平分秋色，當(dāng)然好萊塢的電影也有配額的限制和各種調(diào)整的手段，不管怎么樣說明中國電影蓬勃發(fā)展了，與此同時中國電影走出去是中國電影配上英文走出去還是中國人投資英文電影也是走出去的方式?

　　葉寧：首先得益于中國蓬勃的市場，我感覺中國必定會出偉大的消費世界文化產(chǎn)業(yè)，今年票房是300億，也就是2017年我們會超過…當(dāng)變成第一大市場的時候，我們還在不斷的發(fā)展，這一塊的市場我們怎么做，成就了消費文化企業(yè)的所有可能性。

　　這一塊，您剛才說的這一塊，首先我們要累計。電影放在國際發(fā)行的話，主流還是英語的影片，因為中文的影片還主要服務(wù)于華人群體和對中文了解的人群。所以整個世界語言來看，目前是一個小市場。但是中國本土市場上，中國人喜歡看中文的故事，比如說《心花路放》創(chuàng)一個新高什么的，我們中國人喜歡看和我們語言有連接的故事，這個很打動我們。

　　主持人：稍微打動一下，萬科的毛大慶終于趕到了。

　　葉寧：所以第一個是講好中國的故事。在這個過程中，就可以拿來了。美國電影工業(yè)發(fā)達(dá)是技術(shù)本身，這個一定要虛心或者是拿來主義，電影工業(yè)的技術(shù)融合到我們來講我們的電影故事，我們的故事太多了，五千年的文化。中國自古以來是文化之都。

　　主持人：可是我們對自己的故事講不太好，你說一個《花木蘭》的故事美國人講火了，一個熊貓，美國人的《功夫熊貓》講好了，好像我們中國人不太會講自己的故事。

　　葉寧：大的電影需要后期的特效，你的工業(yè)水平跟不上你的發(fā)展，沒有抓手。所以你看我們的網(wǎng)絡(luò)故事得非常棒，但是一拍成電影…所以我們的工業(yè)一定要加上。

　　第二個我們一定要有底氣，中國人的故事一定是中國人說得最好。這個過程中，一定要應(yīng)用所有的技術(shù)語言，工業(yè)化的語言來加強(qiáng)。這里有可能要向韓國學(xué)習(xí)，這是第一步，戰(zhàn)略中國市場，以后的配額打開。

　　主持人：關(guān)鍵是把束縛自己手腳的繩索早點解開。

　　葉寧：創(chuàng)意越多越好，尊重越多越好。但是同時要學(xué)習(xí)國際化的東西。如果我們說消費者電影或者是商業(yè)電影的話，最終一定是光顧的消費者，如果國際化的電影的話，一定要看北美的消費者的喜好。所以總結(jié)一句話，一個是立足于本身，我們的市場一定要自強(qiáng)不息，求人沒用，特別是文化。第二個是在過程中要有自己的思維。謝謝。

　　主持人：謝謝。我們看到電影市場的蓬勃發(fā)展讓中國文化走出去，有一個不同的平臺了。咱們接下來說不說房地產(chǎn)吧，我們風(fēng)雨飄搖的房地產(chǎn)市場是不是外界看到的商機(jī)無限，特別是過去一兩年是不是買入的一個最好的時機(jī)呢，怎樣談到萬科的海外拓展的戰(zhàn)略。

　　毛大慶：我剛從紐約回來，一個禮拜，拜訪20個投資項目。美國的房地產(chǎn)市場確實很好，伴隨著經(jīng)濟(jì)的三季度的進(jìn)一步的復(fù)蘇，確實是一個不錯的機(jī)會。另外從資本的成本來看，確實比我們的成本要低很多。

　　從整個資金的流動，我覺得這一年多以來，確實可能中國的房地產(chǎn)行業(yè)向海外流動，確實不可否認(rèn)是一個趨勢。這里面大概有幾個原因。一個是我們國內(nèi)的房地產(chǎn)市場確實出現(xiàn)了一定的波動，包括住宅行業(yè)，大家認(rèn)為2014年確實是一個分水嶺，無論是國家的宏觀政策，以及包括我們可以預(yù)見到的未來的M2的流動性的分布，恐怕不會像以前那樣再大批量或者是大部分的進(jìn)一步的量向房地產(chǎn)行業(yè)之后，實際上國內(nèi)的很多房地產(chǎn)的類別的投資，特別是私有企業(yè)民營企業(yè)瞄準(zhǔn)了國際市場。

　　但是我們看到另外一個現(xiàn)象，大量的國際資本還在往里面流，包括大的國際機(jī)構(gòu)在國內(nèi)積極的收購不動產(chǎn)，所以資本永遠(yuǎn)是向他認(rèn)為收益好的地方流動。

　　作為中國的房地產(chǎn)市場來說，確實民營企業(yè)包括有一定實力的更多的還是非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)，確實覺得海外是一個成熟的機(jī)會。

　　作為萬科來說，我們的思路還不太一樣。大家觀察，這兩年也在走國際化的道路，實際上萬科的國際化道路走過很多年，原來更多的是技術(shù)學(xué)習(xí)，技術(shù)引進(jìn)，包括過去三年萬科做的“千億”計劃，把人派到日本學(xué)習(xí)，這也是國際化。包括前年美國市場開始，進(jìn)入香港，進(jìn)入新加坡，包括歐洲的成熟城市也在看項目。

　　但是我們國際化的目的可能更多的是把海外資本建立橋梁，把他們引進(jìn)來，真不是要走出去，要走多少，但是肯定會走出去一些。但是對一個兩千億的房地產(chǎn)企業(yè)來說，我們在國外做一點項目，恐怕對我們的貢獻(xiàn)也就是那么回事。我們更多的通過你真實的走出去，我們現(xiàn)在走出去合作伙伴一定是國際一流的成本，我們現(xiàn)在的都是一流的對手，一流的合作伙伴，使得大家建立一種完全的理解和了解，和互通，把他們拉到國內(nèi)市場發(fā)展。萬科的國際化更多的是一種橋梁式的合作方式。

　　另外，我也有一個觀點，以前跟任志強(qiáng)經(jīng)驗交流，房地產(chǎn)行業(yè)跟別的行業(yè)不太一樣。因為房地產(chǎn)市場是一個本土性企業(yè)，你永遠(yuǎn)不要想外國企業(yè)到本土成為老大，這是沒有可能的。就像我們到國外去，也不可能成為老大一樣。我們心態(tài)非常平和，更多的是學(xué)習(xí)和交流。

　　主持人：包括管理人才的這種?

　　毛大慶：管理人才的引進(jìn)，我們通過國際化，招了很多的國際化人才，包括我們的新動力招聘不僅僅是國內(nèi)大學(xué)，我們今年是招國外大學(xué)的學(xué)生和外國人到這兒上班，這是我們真實國際化的意圖和目的。

　　主持人：太好了，雖然你到的晚了一點，但是說的不錯，原諒你了。臺上的各位都進(jìn)行了深入的分享了一些經(jīng)驗，接下來我們開放一些平臺，給大家做一些提問，也可以接受大家簡短的提問。