華為：手機(jī)硬仗還沒開始

　　榮耀增長了30倍，Mate 7受到熱捧，華為手機(jī)開始收獲初步的成功，但如果現(xiàn)在就開始談?wù)撎魬?zhàn)蘋果和三星，那還有點(diǎn)早。

　　“我很多時候都想放棄”，在翻閱完手機(jī)短信之后，余承東突然說。

　　就在說這句話之前的一天，也就是2014年12月15日，這位華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的CEO還出現(xiàn)在榮耀品牌成立一周年慶典的現(xiàn)場，像個小孩一樣跑上了舞臺，介紹榮耀品牌一年來的成績。

　　在很大程度上，這也是華為確定做自主品牌中高端手機(jī)三年以來，整個華為消費(fèi)者終端內(nèi)部心境的寫照。

　　作為在華為公司業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型中沖在最前面的人，余承東深知自己的處境。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)與華為其他面向企業(yè)的業(yè)務(wù)存在著太多差異，一旦出現(xiàn)問題，隨時都有可能成為公司內(nèi)部的眾矢之的。

　　“每個領(lǐng)導(dǎo)都使用手機(jī)、都有自己的觀點(diǎn)。尤其我們以前做B2B生意，不需要面對媒體。但是消費(fèi)者業(yè)務(wù)如果不吱聲，品牌做不起來。我們改變了過去的一些做法，流程、機(jī)制都有所不同，也造成了很多的沖突?！庇喑袞|對界面新聞記者說，他顯得有些激動。

　　余承東1993年加入華為，再過幾個月就滿22年，在華為的員工體系中，他本是一個可以退休的人。但從2011年起，他開始主導(dǎo)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)從品牌、渠道、產(chǎn)品層面做轉(zhuǎn)型，從白牌轉(zhuǎn)型為自有品牌，從單一化的運(yùn)營商渠道轉(zhuǎn)變到開放市場和電商轉(zhuǎn)變，從功能低端手機(jī)轉(zhuǎn)變到了中高端、高端智能手機(jī)。余承東的到來，讓公眾對華為這個神秘的公司有了更多直觀的認(rèn)識。

　　“我現(xiàn)在不忍心退休?！庇喑袞|說。

　　去年下半年以來，華為Mate 7開始走進(jìn)公眾的視線，受到了市場熱捧和搶貨;2013品牌獨(dú)立的榮耀，也在一年后的出貨量獲得了近30倍的增長。幾年的時間，華為自有品牌的知名度從小于3%提升到了65%，同時成為第一個進(jìn)入Interbrand top100的中國大陸品牌。按照余承東說法，這幾年的發(fā)展并沒有拖集團(tuán)的后腿，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在大量投資營銷和研發(fā)的前提下，已經(jīng)可以開始給集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤。

　　“比起之前的領(lǐng)導(dǎo)，余總是個精力非常旺盛，非常執(zhí)著于產(chǎn)品細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)。”李小龍說。他從2012年就從功能機(jī)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到智能機(jī)團(tuán)隊(duì)，開始負(fù)責(zé)研發(fā)最早高端系列的P1和D1，Mate 7也正是由他主導(dǎo)開發(fā)的。

　　在等級森嚴(yán)的大公司體系中，產(chǎn)品經(jīng)理和一個事業(yè)部的CEO往往很少有溝通，而余承東的到來打破了這一呆板的組織架構(gòu)。李小龍還回憶起當(dāng)時和余承東為產(chǎn)品設(shè)計(jì)爭執(zhí)起來的場面，有時候他還是勝利的那一方。比如余承東想在Mate 7上添加黑白金外的其他顏色，最后被李小龍用產(chǎn)品設(shè)計(jì)的難度說服了他。

　　此前李小龍已經(jīng)多次對外介紹，最初研發(fā)P1時面臨著巨大壓力。最典型的是以前做功能機(jī)，一款產(chǎn)品大概會運(yùn)用到十幾個新器件，但做P1的時候，這個數(shù)量上升到了五六十個，很多都是過去從來沒用過的。由于當(dāng)時整個團(tuán)隊(duì)都根本沒有做過如此復(fù)雜的手機(jī)，對器件、研發(fā)步奏都缺乏了解，所以李小龍往往哪里有問題就沖向哪里。

　　然而在辛苦研發(fā)出了P1和D1之后，這兩款并沒有受到市場的青睞，甚至還受到了任正非的批評，“我也用了三星的手機(jī)，你們做的手機(jī)和三星一樣不好用。”任正非說。

　　但在華為內(nèi)部，對此卻有不同的解讀。因?yàn)樵趲啄昵?，華為集團(tuán)高層評價自家的手機(jī)還是一件罕見的事情，這句話看似批評，但其實(shí)是釋放出了集團(tuán)對自有手機(jī)業(yè)務(wù)的積極信號。

　　除此以外，華為的研發(fā)體系和供應(yīng)鏈支撐，也讓李小龍這個團(tuán)隊(duì)在3年時間中成長起來。外界本以為最近風(fēng)靡市場的Mate 7會讓李小龍的團(tuán)隊(duì)費(fèi)勁心思，但他卻表示，做Mate 7的壓力比P1時候小得多了。

　　在P1研發(fā)出來之后，華為終端公司也發(fā)生了一些根本變化。它扭轉(zhuǎn)了以往手機(jī)終端在以生產(chǎn)運(yùn)營商定制機(jī)為主的時期，一切圍繞“成本”運(yùn)轉(zhuǎn)的研發(fā)理念?！癕ate 7實(shí)際上是給我自己設(shè)計(jì)的一款產(chǎn)品?！崩钚↓堈f，這款手機(jī)的成本已經(jīng)不是他優(yōu)先考慮的問題。

　　Mate 7設(shè)計(jì)的邏輯其實(shí)并不復(fù)雜，圍繞續(xù)航、大屏、指紋解鎖三個核心功能，其中指紋解鎖在大眾的口碑中頗受好評。許多接受采訪的華為人士都向界面新聞記者承認(rèn)，起初并沒有預(yù)料到Mate 7能夠獲得大賣，所以在備貨上顯得非常保守。如今，團(tuán)隊(duì)幾乎傾囊而出，幫助供應(yīng)鏈的生產(chǎn)備貨。李小龍介紹，供應(yīng)商也有自己的供應(yīng)商，比如一塊屏幕生產(chǎn)不出來，華為團(tuán)隊(duì)會咨詢是哪個部件的問題，如背光板、濾光片等，然后團(tuán)隊(duì)再幫忙解決困難。甚至如果產(chǎn)線缺工人，華為也會協(xié)助安排。余承東甚至還自己前往供應(yīng)鏈上的工廠中催貨。

　　余承東原本預(yù)計(jì)，2015年才是華為高端品牌的爆發(fā)之年，而Mate 7的起勢，讓這個時間節(jié)點(diǎn)提前了半年。

　　華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的營銷副總裁邵洋有一天忽然接到一個電話，是一家奢侈品排行榜的組委會邀請他前去頒獎。邵洋問為什么邀請他，對方回答說華為Mate 7是他們所調(diào)研的資產(chǎn)1000萬以上人士用的最多最受歡迎的手機(jī)。

　　這家“奢侈品排行榜”的含金量還未可知，不過邵洋剛開始確實(shí)還不相信華為手機(jī)可以在這個群體中如此受歡迎。因?yàn)?012年從運(yùn)營商業(yè)務(wù)部調(diào)到華為終端時，邵洋甚至還考慮是否要在手機(jī)上去掉“華為”這個名字。

　　在品牌建設(shè)初期，邵洋還專門遠(yuǎn)赴倫敦拜訪了業(yè)內(nèi)知名的Interbrand公司CEO討教是否應(yīng)該保留“華為”品牌，因?yàn)樵诋?dāng)時，“Made in China”很大程度上代表了低價和抄襲。最后這位CEO建議，華為品牌需要保留，但他強(qiáng)調(diào)，華為這個品牌應(yīng)該展現(xiàn)中國作為一個世界上巨大的經(jīng)濟(jì)體不同的一面，而不是低價和抄襲。

　　經(jīng)過一段時間的調(diào)研，邵洋發(fā)現(xiàn)，在高收入階層中，有一類叫Business lounge，指精英人群，一類叫Safe and stability，指高收入穩(wěn)定人群。而前者帶有一種非常強(qiáng)的心理特征：不喜歡跟風(fēng)隨大眾，喜歡在高端階層中展現(xiàn)獨(dú)特的個性。邵洋覺得如果華為要做中高端手機(jī)，那么這兩類人群是很好的切入機(jī)會，因?yàn)楫吘固O果和三星都已經(jīng)太流行了。

　　今年年初，余承東也喊出了削減80%以上運(yùn)營商低端機(jī)的口號，因?yàn)殇N售量只能吸引眼球而不能帶來利潤，華為P6雖然在全球只賣了400多萬臺，卻是去年整個手機(jī)產(chǎn)品線的主要利潤貢獻(xiàn)來源，這也堅(jiān)定了華為終端發(fā)展高端機(jī)的信心。

　　邵洋回憶起華為在做這個決定時的一個觸發(fā)事件。2013年，雖然華為手機(jī)的銷售量在不斷攀升，但NPS(用戶推介指標(biāo))卻是-24%。換句話說，在用戶當(dāng)中對華為手機(jī)進(jìn)行負(fù)面評價的用戶遠(yuǎn)多于正面評價的用戶，后來經(jīng)過調(diào)查分析，是大量的低端機(jī)拖累了華為整個品牌的美譽(yù)度。

　　一位華為內(nèi)部人士向界面新聞記者透露，2012年華為P1手機(jī)在美國舉辦發(fā)布會時，整個團(tuán)隊(duì)都焦慮會場人數(shù)問題，擔(dān)心媒體們不愿前來。但是到了2013年發(fā)布P6的時候，這個情況已經(jīng)徹底改觀，在可容納500人-600人的發(fā)布會現(xiàn)場和會場外都擠滿了人。

　　第一件事當(dāng)然是砸錢。通過旗艦產(chǎn)品全球首發(fā)和贊助足球賽事，華為手機(jī)成功打入了歐洲市場。幾年的時間，華為先后贊助了西班牙馬德里競技、巴黎圣日耳曼、英超阿森納、意甲AC米蘭等球隊(duì)。

　　邵洋回憶說，在西甲，皇馬贊助商是阿聯(lián)酋航空，而巴薩也擁有卡塔爾航空這類高端的贊助商，而華為只能在第二陣營當(dāng)中進(jìn)行謹(jǐn)慎的選擇。最終他們挑選了馬德里競技。在華為贊助的那個賽季，馬德里競技成為一匹黑馬，最終奪得了冠軍。這個事情不僅讓整個團(tuán)隊(duì)都很振奮，也讓華為手機(jī)開始受到了許多歐洲豪門球隊(duì)的贊助邀約。

　　在不到兩年的時間里，Made in China的負(fù)面標(biāo)簽開始在華為身上褪去。2014年，華為在2000元以上手機(jī)的銷售份額已經(jīng)從去年的12%上升到了27%，3000元價位的Mate 7也在幾個月的時間了銷售了100多萬臺。IPPSOS的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，華為手機(jī)的用戶推介指標(biāo)也達(dá)到了43%。

　　除了低端和利潤問題，華為終端不得不去面對的一個事實(shí)是：長期以產(chǎn)品經(jīng)營為導(dǎo)向的思維已經(jīng)在這個時代走不通了，現(xiàn)在需要的是用戶經(jīng)營思維。因此在2013年底，華為開始獨(dú)立“榮耀”品牌。

　　2013年12月，余承東在宣布榮耀品牌獨(dú)立時稱，榮耀品牌就是華為終端拆分出來的一支小分隊(duì)，相當(dāng)于在華為內(nèi)部有了一個可以像小米一樣進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷的獨(dú)立品牌?！拔覀冏罱K是要做成電商品牌，而不是產(chǎn)品品牌。”榮耀相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴界面新聞，現(xiàn)在電商基本只銷售榮耀旗下的產(chǎn)品，但不排除未來會銷售其他品牌。

　　雖然榮耀的銷量在一年來的時間得到了大幅提升，但銷量可能并不是華為最終目的，積累互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)才是華為真正想要的，這樣才能給真正賺錢的高端手機(jī)給予更多可利用的資源。

　　在Mate 7這款產(chǎn)品上面，榮耀的營銷經(jīng)驗(yàn)確實(shí)帶來了很大的幫助。邵洋介紹說，指紋解鎖是Mate 7最大的賣點(diǎn)，但是如何更直觀地表達(dá)這個功能困擾了營銷團(tuán)隊(duì)很久。最后想到了貓爪測試，拿一個小貓的爪子來做測試，最后因?yàn)樗阎讣y設(shè)成貓爪，主人走到哪兒都要帶著他的貓去給手機(jī)解鎖。邵洋說，這個段子最后發(fā)酵傳播給了五千多萬人，甚至許多網(wǎng)友真的用貓爪去測，這款手機(jī)獲得了很好的口碑，也衍生了許多關(guān)于Mate 7指紋解鎖的段子。這種有趣的網(wǎng)絡(luò)營銷正是借鑒了榮耀品牌的經(jīng)驗(yàn)。

　　榮耀的作用還在于，能給Emotion UI帶來更多的反饋意見。由于榮耀通過互聯(lián)網(wǎng)直接和消費(fèi)者互動，因此能夠像小米一樣，讓用戶參與到UI的反饋和設(shè)計(jì)當(dāng)中，而華為終端則可以把經(jīng)過優(yōu)化的用戶體驗(yàn)用于這些產(chǎn)品身上。華為Mate 7能夠得到很好的口碑，很大程度上也源于Emotion 3.0的UI良好的體驗(yàn)。

　　“一方面，我們確實(shí)在官方場合指責(zé)渠道商的壓貨和抬價。但是不能否認(rèn)，原價三千多的華為Mate 7被市場炒到5000多元，還是華為品牌的第一次。”有華為內(nèi)部人士告訴界面新聞記者。

　　華為Mate 7在國內(nèi)的熱銷很大程度上改變了華為品牌作為低端機(jī)的代名詞，但邵洋卻并不認(rèn)為華為已經(jīng)邁入高端。在他的眼中，高端品牌不是憑借一款產(chǎn)品一蹴而就的，而是一個長期積累的過程。

　　2014年是4G的元年，新一輪換機(jī)潮讓市場格局又開始出現(xiàn)變化。蘋果、三星的創(chuàng)新度逐漸匱乏，曾經(jīng)的諾基亞、索尼、黑莓、HTC等公司開始加劇衰落，許多國內(nèi)的手機(jī)廠商開始填補(bǔ)空白，華為、小米、OPPO甚至最近很瘋狂的錘子手機(jī)都在試圖進(jìn)入這個陣營，尋找屬于自己定位的落腳點(diǎn)。

　　這個時代像極了若干年前同樣瘋狂的國產(chǎn)手機(jī)，那時候的夏新、波導(dǎo)等品牌出貨量和品牌知名度絲毫不亞于現(xiàn)在的國產(chǎn)廠商，但卻因?yàn)闊o節(jié)制的擴(kuò)張打亂了研發(fā)和供應(yīng)節(jié)奏。最后在智能機(jī)時代來臨時，因?yàn)閹齑婧颓绬栴}形成了惡性循環(huán)，企業(yè)也瞬間崩塌。

　　“華為希望每一步都走得穩(wěn)健，賺錢不意味著擴(kuò)張，而是反哺專利、研發(fā)、品牌等基礎(chǔ)建設(shè)?！鄙垩笳f。

　　一些國內(nèi)廠商因?yàn)榛A(chǔ)建設(shè)缺失帶來的弊端已經(jīng)在海外市場初現(xiàn)端倪。小米因?yàn)閷＠麊栴}在印度市場遭遇了愛立信的攔截，一加手機(jī)也因?yàn)榈谌较到y(tǒng)的獨(dú)立性被印度當(dāng)?shù)仄放破鹪V。華為憑借早年的專利技術(shù)積累，在通信行業(yè)擁有先天優(yōu)勢。根據(jù)臺灣實(shí)驗(yàn)研究院數(shù)據(jù)顯示，華為在4G關(guān)鍵技術(shù)上擁有603件專利，這個數(shù)字足以讓華為與高通和三星這樣的巨頭相制衡。

　　現(xiàn)在看起來，華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實(shí)力，確實(shí)為這家公司在自有品牌的手機(jī)業(yè)務(wù)拓展方面提供了先機(jī)，在尋找到了更好的產(chǎn)品定位和營銷方法之后，華為的目標(biāo)將不止于國內(nèi)的廠商，而是三星和蘋果。

　　但這也意味著一條更兇險的道路，因?yàn)榧幢愎?yīng)鏈強(qiáng)大、反應(yīng)快速、廣告曾經(jīng)鋪天蓋地的三星手機(jī)，也在兩年間快速滑落，而華為能不能解決曾經(jīng)出現(xiàn)在三星身上的問題，現(xiàn)在還不得而知。

　　“短期的營銷可以有短期的增長，長期的積累能夠走得更遠(yuǎn)，華為希望的路徑是后者?！庇喑袞|說。