華為：手機硬仗還沒開始

　　榮耀增長了30倍，Mate 7受到熱捧，華為手機開始收獲初步的成功，但如果現(xiàn)在就開始談?wù)撎魬?zhàn)蘋果和三星，那還有點早。

　　“我很多時候都想放棄”，在翻閱完手機短信之后，余承東突然說。

　　就在說這句話之前的一天，也就是2014年12月15日，這位華為消費者業(yè)務(wù)的CEO還出現(xiàn)在榮耀品牌成立一周年慶典的現(xiàn)場，像個小孩一樣跑上了舞臺，介紹榮耀品牌一年來的成績。

　　在很大程度上，這也是華為確定做自主品牌中高端手機三年以來，整個華為消費者終端內(nèi)部心境的寫照。

　　作為在華為公司業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型中沖在最前面的人，余承東深知自己的處境。華為消費者業(yè)務(wù)與華為其他面向企業(yè)的業(yè)務(wù)存在著太多差異，一旦出現(xiàn)問題，隨時都有可能成為公司內(nèi)部的眾矢之的。

　　“每個領(lǐng)導(dǎo)都使用手機、都有自己的觀點。尤其我們以前做B2B生意，不需要面對媒體。但是消費者業(yè)務(wù)如果不吱聲，品牌做不起來。我們改變了過去的一些做法，流程、機制都有所不同，也造成了很多的沖突。”余承東對界面新聞記者說，他顯得有些激動。

　　余承東1993年加入華為，再過幾個月就滿22年，在華為的員工體系中，他本是一個可以退休的人。但從2011年起，他開始主導(dǎo)華為消費者業(yè)務(wù)從品牌、渠道、產(chǎn)品層面做轉(zhuǎn)型，從白牌轉(zhuǎn)型為自有品牌，從單一化的運營商渠道轉(zhuǎn)變到開放市場和電商轉(zhuǎn)變，從功能低端手機轉(zhuǎn)變到了中高端、高端智能手機。余承東的到來，讓公眾對華為這個神秘的公司有了更多直觀的認(rèn)識。

　　“我現(xiàn)在不忍心退休?！庇喑袞|說。

　　去年下半年以來，華為Mate 7開始走進公眾的視線，受到了市場熱捧和搶貨;2013品牌獨立的榮耀，也在一年后的出貨量獲得了近30倍的增長。幾年的時間，華為自有品牌的知名度從小于3%提升到了65%，同時成為第一個進入Interbrand top100的中國大陸品牌。按照余承東說法，這幾年的發(fā)展并沒有拖集團的后腿，消費者業(yè)務(wù)在大量投資營銷和研發(fā)的前提下，已經(jīng)可以開始給集團貢獻(xiàn)利潤。

　　“比起之前的領(lǐng)導(dǎo)，余總是個精力非常旺盛，非常執(zhí)著于產(chǎn)品細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)?！崩钚↓堈f。他從2012年就從功能機團隊轉(zhuǎn)到智能機團隊，開始負(fù)責(zé)研發(fā)最早高端系列的P1和D1，Mate 7也正是由他主導(dǎo)開發(fā)的。

　　在等級森嚴(yán)的大公司體系中，產(chǎn)品經(jīng)理和一個事業(yè)部的CEO往往很少有溝通，而余承東的到來打破了這一呆板的組織架構(gòu)。李小龍還回憶起當(dāng)時和余承東為產(chǎn)品設(shè)計爭執(zhí)起來的場面，有時候他還是勝利的那一方。比如余承東想在Mate 7上添加黑白金外的其他顏色，最后被李小龍用產(chǎn)品設(shè)計的難度說服了他。

　　此前李小龍已經(jīng)多次對外介紹，最初研發(fā)P1時面臨著巨大壓力。最典型的是以前做功能機，一款產(chǎn)品大概會運用到十幾個新器件，但做P1的時候，這個數(shù)量上升到了五六十個，很多都是過去從來沒用過的。由于當(dāng)時整個團隊都根本沒有做過如此復(fù)雜的手機，對器件、研發(fā)步奏都缺乏了解，所以李小龍往往哪里有問題就沖向哪里。

　　然而在辛苦研發(fā)出了P1和D1之后，這兩款并沒有受到市場的青睞，甚至還受到了任正非的批評，“我也用了三星的手機，你們做的手機和三星一樣不好用。”任正非說。

　　但在華為內(nèi)部，對此卻有不同的解讀。因為在幾年前，華為集團高層評價自家的手機還是一件罕見的事情，這句話看似批評，但其實是釋放出了集團對自有手機業(yè)務(wù)的積極信號。

　　除此以外，華為的研發(fā)體系和供應(yīng)鏈支撐，也讓李小龍這個團隊在3年時間中成長起來。外界本以為最近風(fēng)靡市場的Mate 7會讓李小龍的團隊費勁心思，但他卻表示，做Mate 7的壓力比P1時候小得多了。

　　在P1研發(fā)出來之后，華為終端公司也發(fā)生了一些根本變化。它扭轉(zhuǎn)了以往手機終端在以生產(chǎn)運營商定制機為主的時期，一切圍繞“成本”運轉(zhuǎn)的研發(fā)理念。“Mate 7實際上是給我自己設(shè)計的一款產(chǎn)品。”李小龍說，這款手機的成本已經(jīng)不是他優(yōu)先考慮的問題。

　　Mate 7設(shè)計的邏輯其實并不復(fù)雜，圍繞續(xù)航、大屏、指紋解鎖三個核心功能，其中指紋解鎖在大眾的口碑中頗受好評。許多接受采訪的華為人士都向界面新聞記者承認(rèn)，起初并沒有預(yù)料到Mate 7能夠獲得大賣，所以在備貨上顯得非常保守。如今，團隊幾乎傾囊而出，幫助供應(yīng)鏈的生產(chǎn)備貨。李小龍介紹，供應(yīng)商也有自己的供應(yīng)商，比如一塊屏幕生產(chǎn)不出來，華為團隊會咨詢是哪個部件的問題，如背光板、濾光片等，然后團隊再幫忙解決困難。甚至如果產(chǎn)線缺工人，華為也會協(xié)助安排。余承東甚至還自己前往供應(yīng)鏈上的工廠中催貨。

　　余承東原本預(yù)計，2015年才是華為高端品牌的爆發(fā)之年，而Mate 7的起勢，讓這個時間節(jié)點提前了半年。

　　華為消費者業(yè)務(wù)的營銷副總裁邵洋有一天忽然接到一個電話，是一家奢侈品排行榜的組委會邀請他前去頒獎。邵洋問為什么邀請他，對方回答說華為Mate 7是他們所調(diào)研的資產(chǎn)1000萬以上人士用的最多最受歡迎的手機。

　　這家“奢侈品排行榜”的含金量還未可知，不過邵洋剛開始確實還不相信華為手機可以在這個群體中如此受歡迎。因為2012年從運營商業(yè)務(wù)部調(diào)到華為終端時，邵洋甚至還考慮是否要在手機上去掉“華為”這個名字。

　　在品牌建設(shè)初期，邵洋還專門遠(yuǎn)赴倫敦拜訪了業(yè)內(nèi)知名的Interbrand公司CEO討教是否應(yīng)該保留“華為”品牌，因為在當(dāng)時，“Made in China”很大程度上代表了低價和抄襲。最后這位CEO建議，華為品牌需要保留，但他強調(diào)，華為這個品牌應(yīng)該展現(xiàn)中國作為一個世界上巨大的經(jīng)濟體不同的一面，而不是低價和抄襲。

　　經(jīng)過一段時間的調(diào)研，邵洋發(fā)現(xiàn)，在高收入階層中，有一類叫Business lounge，指精英人群，一類叫Safe and stability，指高收入穩(wěn)定人群。而前者帶有一種非常強的心理特征：不喜歡跟風(fēng)隨大眾，喜歡在高端階層中展現(xiàn)獨特的個性。邵洋覺得如果華為要做中高端手機，那么這兩類人群是很好的切入機會，因為畢竟蘋果和三星都已經(jīng)太流行了。

　　今年年初，余承東也喊出了削減80%以上運營商低端機的口號，因為銷售量只能吸引眼球而不能帶來利潤，華為P6雖然在全球只賣了400多萬臺，卻是去年整個手機產(chǎn)品線的主要利潤貢獻(xiàn)來源，這也堅定了華為終端發(fā)展高端機的信心。

　　邵洋回憶起華為在做這個決定時的一個觸發(fā)事件。2013年，雖然華為手機的銷售量在不斷攀升，但NPS(用戶推介指標(biāo))卻是-24%。換句話說，在用戶當(dāng)中對華為手機進行負(fù)面評價的用戶遠(yuǎn)多于正面評價的用戶，后來經(jīng)過調(diào)查分析，是大量的低端機拖累了華為整個品牌的美譽度。

　　一位華為內(nèi)部人士向界面新聞記者透露，2012年華為P1手機在美國舉辦發(fā)布會時，整個團隊都焦慮會場人數(shù)問題，擔(dān)心媒體們不愿前來。但是到了2013年發(fā)布P6的時候，這個情況已經(jīng)徹底改觀，在可容納500人-600人的發(fā)布會現(xiàn)場和會場外都擠滿了人。

　　第一件事當(dāng)然是砸錢。通過旗艦產(chǎn)品全球首發(fā)和贊助足球賽事，華為手機成功打入了歐洲市場。幾年的時間，華為先后贊助了西班牙馬德里競技、巴黎圣日耳曼、英超阿森納、意甲AC米蘭等球隊。

　　邵洋回憶說，在西甲，皇馬贊助商是阿聯(lián)酋航空，而巴薩也擁有卡塔爾航空這類高端的贊助商，而華為只能在第二陣營當(dāng)中進行謹(jǐn)慎的選擇。最終他們挑選了馬德里競技。在華為贊助的那個賽季，馬德里競技成為一匹黑馬，最終奪得了冠軍。這個事情不僅讓整個團隊都很振奮，也讓華為手機開始受到了許多歐洲豪門球隊的贊助邀約。

　　在不到兩年的時間里，Made in China的負(fù)面標(biāo)簽開始在華為身上褪去。2014年，華為在2000元以上手機的銷售份額已經(jīng)從去年的12%上升到了27%，3000元價位的Mate 7也在幾個月的時間了銷售了100多萬臺。IPPSOS的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，華為手機的用戶推介指標(biāo)也達(dá)到了43%。

　　除了低端和利潤問題，華為終端不得不去面對的一個事實是：長期以產(chǎn)品經(jīng)營為導(dǎo)向的思維已經(jīng)在這個時代走不通了，現(xiàn)在需要的是用戶經(jīng)營思維。因此在2013年底，華為開始獨立“榮耀”品牌。

　　2013年12月，余承東在宣布榮耀品牌獨立時稱，榮耀品牌就是華為終端拆分出來的一支小分隊，相當(dāng)于在華為內(nèi)部有了一個可以像小米一樣進行互聯(lián)網(wǎng)營銷的獨立品牌?！拔覀冏罱K是要做成電商品牌，而不是產(chǎn)品品牌。”榮耀相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴界面新聞，現(xiàn)在電商基本只銷售榮耀旗下的產(chǎn)品，但不排除未來會銷售其他品牌。

　　雖然榮耀的銷量在一年來的時間得到了大幅提升，但銷量可能并不是華為最終目的，積累互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗才是華為真正想要的，這樣才能給真正賺錢的高端手機給予更多可利用的資源。

　　在Mate 7這款產(chǎn)品上面，榮耀的營銷經(jīng)驗確實帶來了很大的幫助。邵洋介紹說，指紋解鎖是Mate 7最大的賣點，但是如何更直觀地表達(dá)這個功能困擾了營銷團隊很久。最后想到了貓爪測試，拿一個小貓的爪子來做測試，最后因為他把指紋設(shè)成貓爪，主人走到哪兒都要帶著他的貓去給手機解鎖。邵洋說，這個段子最后發(fā)酵傳播給了五千多萬人，甚至許多網(wǎng)友真的用貓爪去測，這款手機獲得了很好的口碑，也衍生了許多關(guān)于Mate 7指紋解鎖的段子。這種有趣的網(wǎng)絡(luò)營銷正是借鑒了榮耀品牌的經(jīng)驗。

　　榮耀的作用還在于，能給Emotion UI帶來更多的反饋意見。由于榮耀通過互聯(lián)網(wǎng)直接和消費者互動，因此能夠像小米一樣，讓用戶參與到UI的反饋和設(shè)計當(dāng)中，而華為終端則可以把經(jīng)過優(yōu)化的用戶體驗用于這些產(chǎn)品身上。華為Mate 7能夠得到很好的口碑，很大程度上也源于Emotion 3.0的UI良好的體驗。

　　“一方面，我們確實在官方場合指責(zé)渠道商的壓貨和抬價。但是不能否認(rèn)，原價三千多的華為Mate 7被市場炒到5000多元，還是華為品牌的第一次。”有華為內(nèi)部人士告訴界面新聞記者。

　　華為Mate 7在國內(nèi)的熱銷很大程度上改變了華為品牌作為低端機的代名詞，但邵洋卻并不認(rèn)為華為已經(jīng)邁入高端。在他的眼中，高端品牌不是憑借一款產(chǎn)品一蹴而就的，而是一個長期積累的過程。

　　2014年是4G的元年，新一輪換機潮讓市場格局又開始出現(xiàn)變化。蘋果、三星的創(chuàng)新度逐漸匱乏，曾經(jīng)的諾基亞、索尼、黑莓、HTC等公司開始加劇衰落，許多國內(nèi)的手機廠商開始填補空白，華為、小米、OPPO甚至最近很瘋狂的錘子手機都在試圖進入這個陣營，尋找屬于自己定位的落腳點。

　　這個時代像極了若干年前同樣瘋狂的國產(chǎn)手機，那時候的夏新、波導(dǎo)等品牌出貨量和品牌知名度絲毫不亞于現(xiàn)在的國產(chǎn)廠商，但卻因為無節(jié)制的擴張打亂了研發(fā)和供應(yīng)節(jié)奏。最后在智能機時代來臨時，因為庫存和渠道問題形成了惡性循環(huán)，企業(yè)也瞬間崩塌。

　　“華為希望每一步都走得穩(wěn)健，賺錢不意味著擴張，而是反哺專利、研發(fā)、品牌等基礎(chǔ)建設(shè)?！鄙垩笳f。

　　一些國內(nèi)廠商因為基礎(chǔ)建設(shè)缺失帶來的弊端已經(jīng)在海外市場初現(xiàn)端倪。小米因為專利問題在印度市場遭遇了愛立信的攔截，一加手機也因為第三方系統(tǒng)的獨立性被印度當(dāng)?shù)仄放破鹪V。華為憑借早年的專利技術(shù)積累，在通信行業(yè)擁有先天優(yōu)勢。根據(jù)臺灣實驗研究院數(shù)據(jù)顯示，華為在4G關(guān)鍵技術(shù)上擁有603件專利，這個數(shù)字足以讓華為與高通和三星這樣的巨頭相制衡。

　　現(xiàn)在看起來，華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實力，確實為這家公司在自有品牌的手機業(yè)務(wù)拓展方面提供了先機，在尋找到了更好的產(chǎn)品定位和營銷方法之后，華為的目標(biāo)將不止于國內(nèi)的廠商，而是三星和蘋果。

　　但這也意味著一條更兇險的道路，因為即便供應(yīng)鏈強大、反應(yīng)快速、廣告曾經(jīng)鋪天蓋地的三星手機，也在兩年間快速滑落，而華為能不能解決曾經(jīng)出現(xiàn)在三星身上的問題，現(xiàn)在還不得而知。

　　“短期的營銷可以有短期的增長，長期的積累能夠走得更遠(yuǎn)，華為希望的路徑是后者。”余承東說。