華為成功秘密是什么？外媒稱是企業(yè)文化

　　如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務(wù)收入的公司。2015年，華為海外市場收入首次超過國內(nèi)市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。

　　華為如此成功，秘密是什么?成功往往由多個因素促成。像許多優(yōu)秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅(qū)動的企業(yè)文化。

　　成就客戶

　　優(yōu)秀領(lǐng)袖都會為其員工提出明確的奮斗目標(biāo)，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處?正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準(zhǔn)主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)機構(gòu)投資者代表團造訪了華為深圳總部。風(fēng)險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

　　另一個能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時期的傳奇故事。在中國偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時，提供服務(wù)的跨國電信公司都認(rèn)為這不是他們該負(fù)責(zé)的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認(rèn)為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅固、結(jié)實的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗。

　　華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些項目也讓華為積累了經(jīng)驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發(fā)現(xiàn)，歐洲運營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣?；谶@些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的無線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風(fēng)靡歐洲。

　　艱苦奮斗

　　華為強調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽椆ぷ鞫甲龅綐O致的奮斗精神。”

　　員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。

　　有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會失去工作動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅持以集體奮斗為導(dǎo)向的價值觀。

　　高瞻遠(yuǎn)矚

　　員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對資本市場的各種短期變動。

　　例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會飛的水?！?Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。

　　審慎決策

　　任正非一向不主張在重大戰(zhàn)略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。

　　華為還強調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。

　　許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。