華為：緣何成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？

　　如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　華為是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在2013的年營收達(dá)到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭，7成的營收來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高。《經(jīng)濟學(xué)人》指出，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

　　它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利?！督?jīng)濟學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

　　華為帝國，歸根結(jié)底，還是因為管理

　　華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

　　未來的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭，更是管理的競爭。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開合作，建立了世界級的流程化運作管理體系，數(shù)以百計的西方咨詢顧問，給華為帶來了全球領(lǐng)先的管理實踐，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一。

　　“肯給”——養(yǎng)出最拼團隊

　　華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資，即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見。

　　把客戶與公司的利益綁在一起

　　華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

　　通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

　　以一個制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個算盤連小學(xué)生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

　　“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。“當(dāng)他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

　　拼服務(wù)，“腦袋對著客戶”

　　把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

　　“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時間力氣放在客戶身上!”

　　拼活化，革除元老級“障礙”

　　華為的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層。為此，華為另有對策。

　　在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。華為的集體辭職引起當(dāng)時輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成。

　　這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔(dān)當(dāng)與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過。

　　結(jié)語：什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為的成長之路還有很長。