華為：緣何成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？

　　華為的成功，許多人歸諸于中國(guó)政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是管理的競(jìng)爭(zhēng)。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開(kāi)合作，建立了世界級(jí)的流程化運(yùn)作管理體系，數(shù)以百計(jì)的西方咨詢顧問(wèn)，給華為帶來(lái)了全球領(lǐng)先的管理實(shí)踐，也見(jiàn)證了華為在管理和運(yùn)作的開(kāi)放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作管理流程，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一。

　　“肯給”——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì)

　　華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資，即使是號(hào)稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)。

　　把客戶與公司的利益綁在一起

　　華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。這句話說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。

　　通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過(guò)于單買機(jī)臺(tái)本身。

　　以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶省錢!為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

　　“短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見(jiàn)得”，邱恒說(shuō)?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。“當(dāng)他只能賺一塊錢的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

　　拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶”

　　把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

　　“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上!”

　　拼活化，革除元老級(jí)“障礙”

　　華為的制度并非無(wú)懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層。為此，華為另有對(duì)策。

　　在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。華為的集體辭職引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒(méi)有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成。

　　這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái)，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過(guò)。

　　結(jié)語(yǔ)：什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。華為的成長(zhǎng)之路還有很長(zhǎng)。