任正非：華為給員工的好處就是“苦”

　　作者：楊林，福布斯英文網(wǎng)“中國企業(yè)的國際愿景”專欄欄主。“Innovation Ideas Institute”智庫創(chuàng)辦人，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇“世界青年領(lǐng)袖”;歷任哈佛大學(xué)研究員，客座講師;前中央電視臺英語新聞主播。

　　北京的初秋天高氣爽，9月6日，我參觀訪問了華為公司，并在一個美麗的戶外花園里，有幸與公司創(chuàng)始人任正非先生進(jìn)行了一場開放式、輕松的交談。

　　特分享如下：

　　楊林：國內(nèi)關(guān)于您的報道很多，我也看過很多文章，覺得任總您是這個浮躁的時代里最不浮躁的企業(yè)家。

　　任正非：外面的報道把我們說得太好了，我們真實也有許多缺點(diǎn)。很多網(wǎng)站在轉(zhuǎn)發(fā)我的講話文章時，有時會把標(biāo)題更改了，有時會把內(nèi)容改了，這樣會曲解了原意?？梢灾苯訌?a class="contentlabel" href="http://butianyuan.cn/news/listbylabel/label/華為">華為內(nèi)網(wǎng)下載，其提供給你的內(nèi)容，是沒有被修改過的。

　　另外，我們其實也很浮躁。但我們只對一個簡單的目標(biāo)浮躁。十幾萬人、幾十年只對著一個目標(biāo)前進(jìn)，就走到世界前列了。但是沒有一個廣泛、可拷貝的管理經(jīng)驗。

　　楊林：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展30年，雖然取得很大的成績，經(jīng)濟(jì)體量是全世界第二位了，但國際社會普遍認(rèn)為中國沒有創(chuàng)新。您怎么看?

　　任正非：改革開放三十多年，是鄧小平釋放了中國能量。三十多年前，中國的生活條件大概是這樣的：我們不知道房間里面會有洗手間，我們不知道洗手間是可以很干凈的。整個思想結(jié)構(gòu)上處于一種封閉落后的狀態(tài)，如熱力學(xué)所說的封閉定律。

　　熱力學(xué)講不開放就要死亡，因為封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統(tǒng)封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產(chǎn)生溫差，也沒有風(fēng)。

　　第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那么這個世界全部是超級沙漠，最后就會死亡，這就是熱力學(xué)提到的“熵死”。社會也是一樣，需要開放，需要加強(qiáng)能量的交換，吸收外來的優(yōu)秀要素，推動內(nèi)部的改革開放，增強(qiáng)勢能。

　　外來能量是什么呢?

　　外國的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)營管理方法、先進(jìn)的思想意識沖擊。但是思想意識的沖擊有正面的，也有負(fù)面的，中國到底是得到了正面的還是負(fù)面的?中國這三十年的繁榮，總體來說，我們得到了正能量，雖然也有負(fù)能量進(jìn)來。

　　常有人說和西方合作，至今沒拿到技術(shù)。我們是要技術(shù)，還是要繁榮?當(dāng)然我們是要繁榮。有技術(shù)更好，沒有技術(shù)我們也繁榮了，人們的思想意識在改變，受教育程度也在改變，國人改變了，其實這個社會基本啟動了。

　　現(xiàn)在習(xí)主席推動深化改革開放，逐漸讓中國不要回到自給自足。其實這些思想意識與體制的創(chuàng)新，并不單單是技術(shù)。它對未來100年釋放的能量是不可估量的。中國今天還不算十分強(qiáng)大，即使非常強(qiáng)大了，也要向世界開放。其實美國200多年的發(fā)展歷史，就是開放的歷史。

　　華為這28年來，堅持做一個開放的群體，始終沒有停止過開放。我們以開放為中心，和世界進(jìn)行能量交換。只有開放，才有今天的華為。

　　楊林：現(xiàn)在國家提出來的全民創(chuàng)新、全民創(chuàng)業(yè)，您怎么看?

　　任正非：創(chuàng)新是要有理論基礎(chǔ)的。如果沒有理論的創(chuàng)新，就沒有深度投資，很難成就大產(chǎn)業(yè)。

　　理論上要想有突破，首先一定要保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，才會有投資的積極性，創(chuàng)新的動力。美國之所以這么厲害，因為它嚴(yán)格保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，這樣美國的創(chuàng)新環(huán)境才特別好，所以容易出現(xiàn)大公司。

　　楊林：您也接觸了這么多國際上的創(chuàng)新公司，您覺得中國的創(chuàng)新和美國的創(chuàng)新有什么差異?創(chuàng)新是開放的，有沒有可能國家與國家之間協(xié)同創(chuàng)新，而不是保護(hù)主義?

　　任正非：保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)要成為人類社會的共同命題。別人勞動產(chǎn)生的東西，為啥不保護(hù)呢?只有保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，才會有原創(chuàng)發(fā)明的產(chǎn)生。才會有對創(chuàng)新的深度投資及對創(chuàng)新的動力與積極性。

　　沒有原創(chuàng)產(chǎn)生，一個國家想成就大產(chǎn)業(yè)，是沒有可能的。即使就是成功了，也像沙漠上修的樓一樣，也不會穩(wěn)固的。

　　原創(chuàng)發(fā)明的人往往在幾十年前就開始提出想法，人類社會并不理解他們真知灼見，可能還會認(rèn)為莫名其妙，把他們看成異類。

　　科學(xué)家在創(chuàng)造的時候是只有少數(shù)人掌握了真理，逐漸逐漸再擴(kuò)散，慢慢人類社會上有更多的人理解，然后在工藝等很多方面的進(jìn)步，使夢想成為可能，通過幾十年時間打好基礎(chǔ)，才能為人類社會服務(wù)的。

　　科技創(chuàng)新，要重視教育，重視知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。特別是農(nóng)村中、小學(xué)教育，給教師體面的工資和社會尊重，孩子是祖國的未來。

　　華為不就是耐了二、三十年的寂寞嗎?我們不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上，消耗戰(zhàn)略競爭力量。幾十年聚焦在主航道，突破就有可能。

　　楊林：我曾看過一篇關(guān)于華為的文章，也不知道真假。它提到華為過去沒有一項自主性的原創(chuàng)技術(shù)，都是從集成、工程、工藝等方面創(chuàng)新的。這個說法準(zhǔn)確嗎?

　　任正非：這是十幾年前我講的，因為那時我們還是行業(yè)的追隨者，主要是以工程師為中心的創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們終于走到行列前列，有能力進(jìn)行前瞻性研究。華為涌現(xiàn)非常多的科學(xué)家，世界各國的很多科學(xué)家也來加入華為創(chuàng)新。

　　華為在全世界有幾十個能力中心，這些能力中心就是科學(xué)家在探索，包括未來十年、二十年的技術(shù)思想、數(shù)學(xué)模型、算法……，所以我們現(xiàn)在也正在為人類社會提供一些基礎(chǔ)理論。

　　楊林：那現(xiàn)在是不是可以說華為在推動自主創(chuàng)新?

　　任正非：我們不強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，我們強(qiáng)調(diào)一定要開放，我們一定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發(fā)展人類的成果。

　　楊林：華為在全球的研發(fā)中心，主要靠什么樣的人才來支撐全球的研發(fā)力量?如何招聘到最好的人才?

　　任正非：我們支持這些研發(fā)中心，沒有偏狹地認(rèn)為要找到一種什么模式的人才。我有一篇講話叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，我們有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這目標(biāo)其實就是面對未來大數(shù)據(jù)流量，一定要疏導(dǎo)。

　　瞄準(zhǔn)這個目標(biāo)，我們是開放的。科學(xué)家們只要在這方面有理解的，都進(jìn)來。這些科學(xué)家研究的內(nèi)容，我們也看不懂，我們沒有能力去挑選他們?

　　而是他們自成體系。很多偉大的突破是帶有偶然性的，并非按預(yù)定計劃發(fā)生。所以我們開放包容，不是狹隘地去找什么樣的人才，而是比較廣泛的領(lǐng)域里面都能吸納很多人，不同領(lǐng)域帶來了思想的碰撞及互相啟發(fā)。這樣我們在各個領(lǐng)域里面就是強(qiáng)大的。

　　楊林：華為在保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)方面有些什么舉措?

　　任正非：我們要依靠一個社會大環(huán)境來保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。依靠法律保護(hù)創(chuàng)新才會是低成本。其實我們原來是保護(hù)不了的，那時，我們把軟件截成一段一段的藏到我們的芯片里面，拿到美國去加工，間接地利用美國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)來保護(hù)了我們的知識產(chǎn)權(quán)。

　　我們稱這個戰(zhàn)略，叫軟件硬化。為了做這些彎彎繞的事情來保護(hù)自己，為此我們多了好幾千人，每年多花幾億美金，比別人成本高。其實有時候也保護(hù)不了。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內(nèi)開源的政策，已經(jīng)進(jìn)入了一個新的環(huán)境體系。

　　過去二、三十年，人類社會走向了網(wǎng)絡(luò)化;未來二、三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎(chǔ)就是保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。否則就沒有機(jī)會，機(jī)會就是別人的了。

　　楊林：在國內(nèi)，大家都講的是“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮，比如有的公司也在做類似的產(chǎn)品，硬件非常低成本，然后增加很多軟件功能，您如何應(yīng)對?

　　任正非：互聯(lián)網(wǎng)是個實現(xiàn)工具，我們的目的是發(fā)展實業(yè)，解決人們的生存、幸福問題。實業(yè)是就業(yè)和社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

　　第二，低價格、低質(zhì)量、低成本，會摧毀我們未來的戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)必須有合理的盈利，才會去持續(xù)投資研發(fā)。沒有適當(dāng)?shù)睦麧櫡e累，把利潤打這么低的時候，實際上是在戰(zhàn)略上破壞這個產(chǎn)品。

　　楊林：我看很多國外的文章，說美國在發(fā)展智能硬件、機(jī)器人，中國還在做“互聯(lián)網(wǎng)+”，方向不一樣?

　　任正非：我們應(yīng)該走進(jìn)新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強(qiáng)調(diào)工業(yè)自動化。工業(yè)自動化了以后，才可能走進(jìn)信息化。只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認(rèn)為還需要努力。

　　中國的工業(yè)現(xiàn)在還沒有走完自動化，還有很多工業(yè)連半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業(yè)4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為夾心餅干。

　　所以我們國家要踏踏實實的邁過工業(yè)自動化。工業(yè)自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當(dāng)前應(yīng)從提高教育水平、從人的質(zhì)量入手。

　　華為二、三十年努力向西方學(xué)習(xí)，今天也不能說信息化了，因為我們端到端的流程還打不通。我們考慮五年以后，有可能走向信息化，能達(dá)到工業(yè)3.0這個狀態(tài)。

　　再花二、三十年，華為才有可能向世界品牌邁進(jìn)，因此這個路程很漫長，太著急的口號可能摧毀了這個產(chǎn)業(yè)。

　　楊林：您能否展望一下，未來的通信事業(yè)發(fā)展的趨勢?華為如何來引領(lǐng)這個潮流?

　　任正非：未來世界二、三十年內(nèi)，一定會爆發(fā)一場重大的技術(shù)革命。這個革命的特征：第一，石墨烯等(黑磷磷烯)的出現(xiàn)，電子技術(shù)發(fā)生換代式的改變。

　　但是石墨烯沒有實用之前，我們其實在硅片上也是可以用疊加、并聯(lián)的方案來突破物理極限。第二，人工智能的出現(xiàn)，造成社會巨大的分流，而人類社會也正因人工智能變化。

　　生產(chǎn)模式人工智能以后，簡單重復(fù)性勞動力就不需要了，需要比較高的文化素質(zhì)。所以教育很重要。當(dāng)人類社會適應(yīng)人工智能的時候，西方國家和中國這樣的發(fā)展中國家沒有工業(yè)成本差距，就這是一個新時代的改變。

　　我們?nèi)绻s上新時代的改變，首先要改變教育結(jié)構(gòu)，一定要孩子們都有文化有知識，懂專業(yè)、會操作。

　　第三，生物技術(shù)的突破，將會帶來巨大的信息社會變化，而且這個邊界也越來越模糊。當(dāng)母語的邊界也模糊的時候，連物理的邊界也模糊了。

　　楊林：您剛才講到華為的機(jī)制，關(guān)于華為的機(jī)制和企業(yè)文化，我看國內(nèi)有很多文章進(jìn)行探討，您能不能告訴我您的看法?

　　任正非：其實我們的文化就只有那么一點(diǎn)，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務(wù)。

　　我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關(guān)系。怎么去服務(wù)好客戶呢?

　　那就得多吃點(diǎn)苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應(yīng)一個合理比例。

　　楊林：華為員工在非洲艱苦奮斗，也算是華為的一種精神吧。那么在國際化過程中，比如招一些外籍人才，這種精神還適用嗎?

　　任正非：你想多賺錢，就得多干活，為客戶提供有價值的服務(wù)!外籍員工怎么會不理解呢?多勞多得，這就是華為文化的本質(zhì)，這也是樸實、普適的道理。

　　楊林：在國外，比如跟美國思科、歐洲愛立信等企業(yè)共同競爭人才的時候，你們的薪階是否比別人高出很大一個檔次?

　　任正非：華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。“苦”后有什么?有成就感、自己有改善收入、看著公司前進(jìn)方向有信心……，這就是新的東西，這就是吸引員工的地方。華為奮斗在非洲的各級骨干大多數(shù)是80后、90后，他們是有希望的一代。

　　楊林：您在這個行業(yè)接觸了很多美國科技公司，比如雅虎、Google的員工很自由，有的可以在家里上班。雅虎新CEO說員工不能在家上班，還引起了很多內(nèi)部反對。您覺得類似這種文化，跟我們中國艱苦奮斗的文化，哪個更好，哪個更會激勵人才?

　　任正非：咖啡廳里坐坐，快快樂樂，喝喝咖啡就把事情做成了，這也許可能不是大發(fā)明，多數(shù)是小發(fā)明?；ヂ?lián)網(wǎng)上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。

　　我們在主航道進(jìn)攻，這是代表人類社會在突破，厚積還不一定能薄發(fā)，舒舒服服的怎么可能突破，其艱難性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰顯美國人的奮斗精神嗎?這個突破就像奧運(yùn)會金牌。我們現(xiàn)在跟奧運(yùn)會競技沒有什么區(qū)別。

　　在主航道，美國公司的很多企業(yè)領(lǐng)袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價，美國人不比我們少。我和美國、歐洲公司的創(chuàng)始人在一起聊天，發(fā)現(xiàn)他們領(lǐng)導(dǎo)的文化也是艱苦的，真正想做將軍的人，是要?dú)v經(jīng)千辛萬苦的。當(dāng)然，美國多數(shù)人也有快樂度過平凡一生的權(quán)力。

　　楊林：您覺得未來華為的這種文化是不會變化的?

　　任正非：長期艱苦奮斗的文化是不會變化。這不是中國特色，這是人類特色。第一，你要成功，就要奮斗。第二，你要想吃飯，就得要做工，沒人為你做馬牛。憑什么你享樂的時候，讓我們掙錢養(yǎng)活你啊。

　　楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額?華為從不知名的中國小公司，如何成為今天歐洲市場數(shù)一數(shù)二的玩家?

　　任正非：你講錯了，你應(yīng)該講，我們怎么與這些公司合作貢獻(xiàn)給這個世界的。

　　這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。是共同合作發(fā)展，滿足社會需要。

　　我們的分享制，從二十多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴(kuò)展到對客戶、供應(yīng)商分享成功。同時，與領(lǐng)導(dǎo)這個世界的先進(jìn)公司合作共同制訂標(biāo)準(zhǔn)、路標(biāo)，一起為社會作出更大貢獻(xiàn)。

　　我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們并沒有蠶食它們，也從來不想蠶食他們。而是千方百計希望它們強(qiáng)大，它們強(qiáng)大。像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。

　　諾基亞的奮斗精神，我認(rèn)為比別的公司要強(qiáng)，所以諾基亞能重新回到世界舞臺上。我們加強(qiáng)和它們的合作，共同為這個社會提供服務(wù)。

　　楊林：我這幾年一直在美國做中國企業(yè)國際化的研究。我走訪過很多中國企業(yè)在美國的基地，也采訪過好幾位中國大公司的領(lǐng)頭人。很多中國的大企業(yè)在美國搞兼并收購，買一棟樓，用美國的“拿來主義”，兼并自己的市場。而華為是通過自己一步一步走出來的，踏踏實實地走到讓國際企業(yè)都害怕的規(guī)模，所以大家特別崇拜華為這樣的企業(yè)。我想問問，您認(rèn)為華為國際化的成功秘訣是什么?

　　任正非：有些企業(yè)，他們的經(jīng)營模式是規(guī)模和服務(wù)，因此市場需求前景是受限制的，發(fā)展是有極限的。而且，同質(zhì)化競爭，別人也可以擠進(jìn)來分瓢羹，縮小你的空間。

　　我們這個行業(yè)是高成長行業(yè)，拼實力的行業(yè)，如果今天你拿不出來先進(jìn)的東西，沒有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我們這樣的企業(yè)，垮了多少?

　　中央電視臺播了一部《神秘的剛果河》的紀(jì)錄片：在波濤洶涌的河面上，漁民歷經(jīng)九死一生去捕魚。

　　我們也相當(dāng)于這些在非洲河上的孤膽英雄，堅持20年才劃到起跑線。但，起跑線上的突破，就是人類社會認(rèn)知的突破，這有多難!

　　所以說，要厚積才能薄發(fā)。我們是非上市公司，高層都是著眼未來五至十年的戰(zhàn)略構(gòu)建，不會只考慮現(xiàn)階段，所以我們就走得比別人快、比他們前瞻。突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的。十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎。

　　我們現(xiàn)在不是靠賭哪一種技術(shù)、哪一種方向，“賭博”一種路線是小公司才會干的，因為他們的投資不夠。大公司有足夠的資金，在主航道里用多路徑、多梯次的前進(jìn)，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。

　　在多重機(jī)會的作戰(zhàn)過程中，可能某種機(jī)會成為業(yè)界的主潮流，戰(zhàn)線變粗，其他戰(zhàn)線會慢慢變細(xì)了，但也不必關(guān)閉別的機(jī)會。把有經(jīng)驗的干部調(diào)到主線作戰(zhàn)，把一批新干部調(diào)到支線作戰(zhàn)去，繼續(xù)進(jìn)攻。

　　前進(jìn)的人來自于多元化視角，并不是只有一條路線思想，他帶來的是有失敗經(jīng)驗的思想在前進(jìn)，我們就一定會爬到頂端。美國軍隊要打勝仗，不計彈藥量，大家以為他是浪費(fèi)，其實是靠投資密集度來攻占。

　　此外，我們有廣泛吸納人才的機(jī)制，而且，十五萬人“力出一孔，利出一孔”，我們除了勝利，已經(jīng)無路可走了。

　　楊林：華為的全球化在歐洲、非洲比較成功，未來五年、十年的全球化計劃是什么?

　　任正非：未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、大數(shù)據(jù)等將對管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求。我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，具體就是聯(lián)接的設(shè)備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。

　　楊林：您如何看待華為在美國的發(fā)展?fàn)顩r、機(jī)遇和挑戰(zhàn)?現(xiàn)在中美之間在進(jìn)行BIT談判(雙邊投資貿(mào)易談判)。您覺得這個談判是不是對華為有幫助?

　　任正非：我們要正視美國的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創(chuàng)新，是一個創(chuàng)新力井噴的國家。

　　我們推動全面創(chuàng)新，要學(xué)習(xí)它的好方法、好機(jī)制。我們當(dāng)然會希望在那兒投資，華為和美國沒有利益沖突，我們投資也有益美國。

　　如果，華為成為一個議題，妨礙中美關(guān)系改善，那么我們堅持只賣低端產(chǎn)品。低端產(chǎn)品、軟件是美國的，芯片是美國的，我們只是代加工而已。

　　楊林：您作為一位頂級的企業(yè)家，您的企業(yè)又處于通信這么一個戰(zhàn)略行業(yè)，企業(yè)發(fā)展肯定離不開大的政治環(huán)境，那您怎么看待中美關(guān)系?

　　任正非：我認(rèn)為中美關(guān)系，合作大于對抗，兩國有許多互補(bǔ)的地方。暫時的沖突，最終是要互相妥協(xié)的，不可能走向?qū)埂?/p>

　　因為對抗，最后兩個國家的力量都全部消耗完了，這不是美國的愿望，也不是中國的愿望。鄧小平很早就講過一句話“中美關(guān)系壞也壞不到哪兒去，好也好不到哪兒去。”它就在這個中間發(fā)展。

　　對華為而言，我們就避開將來會產(chǎn)生的沖突。不要因為華為，而影響了中美關(guān)系的改善。我們就老老實實做點(diǎn)事，賣點(diǎn)低端產(chǎn)品，世界那么大，也不能完全都把希望寄托在美國身上嘛。

　　楊林：那華為有沒有刻意地去對美國的媒體、政府、企業(yè)做一些公共關(guān)系工作?

　　任正非：美國太大了，不是哪一個人說服得了美國政府的，浪費(fèi)那精力，還不如好好服務(wù)客戶。

　　楊林：今天機(jī)會難得，能問任總的個人問題嗎?網(wǎng)上有很多關(guān)于您神秘的傳說，我見到您以后，才發(fā)現(xiàn)您非常詼諧。您今天這么成功，在成長的經(jīng)歷中，有什么因素促成您成功?

　　任正非：我最大的問題就是傻、執(zhí)著，這是我太太說的。我啥愛好都沒有，我就是聚焦在一個窄窄的面上，不做點(diǎn)事，不無聊嗎?

　　楊林：你做這么大的企業(yè)，這么成功，現(xiàn)在還負(fù)責(zé)公司的具體業(yè)務(wù)嗎?你還去辦公室嗎?很好奇你的時間是怎么安排的?

　　任正非：如果我不去辦公室，在家呆著，不是更無聊嗎?在公司還能玩一下。第二，公司大量的工作，有正常的運(yùn)作機(jī)制、合理的授權(quán)，并非事事都要經(jīng)過我。我跟大家溝通一下，聽聽大家的意見，跟大家講講話。生活也還豐富。

　　楊林：中國很多民營企業(yè)現(xiàn)在都面臨這樣的問題：您的公司從零開始，發(fā)展到現(xiàn)在這么壯大，您是公司的精神領(lǐng)袖，如何把這種精神傳承下去，形成企業(yè)的連續(xù)性，你是怎么考慮的?

　　任正非：華為文化不是具體的東西，不是數(shù)學(xué)公式，也不是方程式，它沒有邊界。也不能說華為文化的定義是什么，是模糊的。“以客戶為中心”的提法，與東方的“童叟無欺”、西方的“解決方案”，不都是一回事嗎?

　　他們不是也以客戶為中心嗎?我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)之后，大家都接受這個價值觀。這些價值觀就落實到考核激勵制上，流程運(yùn)作上……，員工的行為就牽引到正確的方向上了。

　　我們盯著的是為客戶服務(wù)，也就忘了周邊有哪個人。不同時期有不同的人沖上來，最后就看誰能完成這個結(jié)果，誰能接過這個重?fù)?dān)，將來就誰來挑。

　　我們還是一種為社會貢獻(xiàn)的理想，支撐著這個情結(jié)。因此接班人不是為權(quán)力、金錢來接班，而是為理想接班。只要是為了理想接班的人，就一定能領(lǐng)導(dǎo)好，就不用擔(dān)心他。

　　如果他沒有這種理想，當(dāng)他撈錢的時候，他下面的人很快也是利用各種手段撈錢，這公司很快就崩潰了。

　　楊林：全球所有分公司，您或者輪值CEO去都經(jīng)常會去嗎?

　　任正非：我去得不多，他們也去得很少。我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。

　　人家問我“你怎么一天到晚游手好閑?”我說，我是管長江的堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。