格力進(jìn)軍手機(jī)/智能家居吃了苦 轉(zhuǎn)型可以學(xué)習(xí)華為

　　格力進(jìn)軍智能家居，需要開(kāi)環(huán)合作

　　前文提到，格力在智能家居戰(zhàn)略上，堅(jiān)持“閉環(huán)”戰(zhàn)略。很顯然，格力的閉環(huán)戰(zhàn)略與蘋果極為相似，但是，格力的閉環(huán)戰(zhàn)略能夠在智能家居領(lǐng)域創(chuàng)造傳奇嗎?蘋果閉環(huán)生態(tài)鏈源于喬布斯顛覆性的蘋果手機(jī)，再以蘋果手機(jī)輻射蘋果電腦、平板、蘋果手表以及蘋果汽車等領(lǐng)域。

　　但是，智能家居遠(yuǎn)比蘋果生態(tài)鏈要復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性，它要求在空調(diào)、冰箱、電視以及手機(jī)等諸多領(lǐng)域都擁有十分強(qiáng)大的硬實(shí)力，而且每一個(gè)領(lǐng)域的跨度和專業(yè)度都非常大。格力只是其中一個(gè)領(lǐng)域的霸主，想要短時(shí)間內(nèi)打造閉環(huán)生態(tài)鏈，恐怕不易。

　　而且，目前智能家居領(lǐng)域的格局與當(dāng)初蘋果面臨的格局相差甚遠(yuǎn)，平臺(tái)大戰(zhàn)異常激烈。據(jù)199IT分析，在智能家居中，平臺(tái)有數(shù)百家之眾，這些智能家居平臺(tái)可以分為五大類：

　　第一類是傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，如蘋果谷歌，在很多領(lǐng)域它們已經(jīng)占據(jù)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，在智能家居領(lǐng)域只需要做一下延展即可;

　　第二類是大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊，微信和QQ都在大搞開(kāi)放平臺(tái)，憑借雙線作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，騰訊在智能家居平臺(tái)布局中優(yōu)勢(shì)比較突出;

　　第三類大型渠道商，如京東，除了極少數(shù)自家電商平臺(tái)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的企業(yè)外，絕大多數(shù)智能硬件企業(yè)在初期都要努力尋找高流量的銷售渠道，京東憑借這樣的優(yōu)勢(shì)可以拉攏一大批企業(yè)進(jìn)而聚合形成平臺(tái)之利;

　　第四類是大型家電企業(yè)，如三星海爾，智能家居中最不可或缺的就是大家電產(chǎn)品，而非家電企業(yè)想進(jìn)軍大家電市場(chǎng)難度極大的事情，這樣大型家電企業(yè)在平臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)候就具有了先天的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì);

　　第五類是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如BroadLink，并非說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司就不能做平臺(tái)，只是看選擇什么角度切入，既能說(shuō)服其他企業(yè)與之合作，又能說(shuō)服消費(fèi)者為之買單。

　　在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，不同的平臺(tái)可能聚合在一起，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推進(jìn)，以圖碾壓對(duì)手，比如蘋果的HomeKit平臺(tái)，實(shí)際上還包括飛利浦、霍尼韋爾、德州儀器等;英特爾、戴爾和三星還組建的開(kāi)放互聯(lián)聯(lián)盟;微軟、LG、松下、索尼、夏普和海爾組成AllSeen Alliance聯(lián)盟。

　　從以上可以看出，智能家居市場(chǎng)形成了硬件企業(yè)和軟件企業(yè)兩大陣營(yíng)，開(kāi)啟了“硬”與“軟”結(jié)合的時(shí)代。硬件企業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)“鯰魚”的闖入開(kāi)始創(chuàng)新里程，有些軟件企業(yè)與硬件企業(yè)甚至直接合作，形成了我中有你，你中有我的局面。

　　智能家居不再是傳統(tǒng)企業(yè)一家獨(dú)大的的局面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入口優(yōu)勢(shì)也不容小覷，而且各領(lǐng)域企業(yè)之間紛紛聚合搭建平臺(tái)。反觀格力，想要一家獨(dú)大，以一頂百，未免孤注一擲。

　　華為轉(zhuǎn)型成功，格力值得借鑒

　　在諸多傳統(tǒng)企業(yè)里面，華為是個(gè)轉(zhuǎn)型非常成功的例子，也許格力應(yīng)該學(xué)習(xí)華為。報(bào)告稱，第三季度小米手機(jī)銷量1850萬(wàn)部，華為智能手機(jī)全球銷量則為2740萬(wàn)部。華為手機(jī)銷售量已經(jīng)領(lǐng)先小米近1000萬(wàn)部，以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的華為開(kāi)啟絕地反擊的號(hào)角，余承東甚至豪言要超越蘋果。

　　我們?cè)侔涯抗夥诺?年前，2013年小米憑借其獨(dú)特“軟件硬件互聯(lián)網(wǎng)”的模式超越了傳統(tǒng)巨頭華為和聯(lián)想的手機(jī)銷售額。但是，華為并沒(méi)有故步自封，而是以其人之道，還自其人之身：利用小米的模式擊敗小米。

　　被小米超越的華為看到了小米模式的優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)小米線上營(yíng)銷模式，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做品牌宣傳。而且，華為在產(chǎn)品上采用雙品牌戰(zhàn)略，憑借其自身的雄厚研發(fā)能力，在產(chǎn)品上精益求精。再加上專利上的優(yōu)勢(shì)，華為在海外贏得認(rèn)可。

　　縱觀華為這兩年的轉(zhuǎn)型之路，其核心就是主動(dòng)積極迎合了互聯(lián)網(wǎng)思維。在企業(yè)性質(zhì)上，格力與華為有點(diǎn)相似，均有雄厚的技術(shù)實(shí)力的傳統(tǒng)企業(yè)，格力想要在智能家居領(lǐng)域獲得成功，可以借鑒華為。